Глубоко укорененная ориентация на индивидуальные ответственность и успех подкрепляет модели поведения менеджеров, вступающие в противоречие с командным подходом. Команды топ-менеджеров, как и на любых других уровнях, должны развить чувство взаимного доверия и взаимозависимости. Но к тому времени, когда большинство руководителей достигают своих постов, им уже трудно представить себя в ситуации, когда их собственная эффективность будет зависеть от других людей, не являющихся ни их боссами, ни их подчиненными. И риски личной неудачи в команде гораздо выше, потому что многие топ-менеджеры рассматривают себя в качестве претендентов на высший пост в своей или другой компании. Вот почему, чувствуя себя уверенно при исполнении индивидуальных обязанностей, топ-менеджеры считают рискованным делать ставку на командный подход. Даже Рон Бернс, обеспечивший эффективное руководство командой «От сделки до стали» в Enron (см. главу 6), отклонил предложение команды взять на себя ответственность за реализацию выработанных ею рекомендаций. Вместо этого он возложил индивидуальную ответственность на президентов трубопроводных компаний и отслеживал выполнение рекомендаций по квартальным показателям. «Тех, кто не включился в работу, выдадут их результаты», – предупредил Бернс президентов.
Все это еще больше увеличивает давление на лидера. Из-за его особых роли и влияния принято считать, что успех или неудача группы всецело зависит от него. Как следствие, предполагается, что именно лидер должен определять миссию, цели и подход группы к делу. И такие предположения распространяются за пределы кабинетов начальников. Когда же возникают серьезные затруднения, советы директоров, как правило, меняют генеральных директоров, а не всю управленческую команду. Поэтому все – и сам лидер, и его прямые подчиненные – знают, что именно он находится непосредственно под ударом.
В результате многие лидеры опасаются делиться «пространством решений» даже с отдельными менеджерами, не говоря уже о команде, и инстинктивно полагаются на собственную мудрость и власть, а не на командные подходы к управлению. Считается, что лидеры не должны проявлять неуверенность, просить помощи у других или признавать, что они не знают ответов на все вопросы. Как следствие, с одной стороны, им трудно быть лидерами команд, что, в свою очередь, ослабляет совместную «миссию», необходимую для развития чувства взаимной ответственности и общей направленности. С другой стороны, коллеги лидера могут счесть более безопасным для себя отступить в тень, нежели бросить вызов лидеру и самим себе, занимаясь выработкой общих миссии, набора конкретных целей и подхода к делу, основанных на взаимной ответственности.