Однако эта встреча не создала у топ-менеджеров Slader Field чувства коллективной ответственности за реализацию решения. Несмотря на то что все они потратили на обсуждение время и силы, это по-прежнему было решением Джеффа. Большинство менеджеров преисполнились энтузиазмом. Некоторые, хотя открытое обсуждение отчасти уменьшило их опасения, воспринимали решение спокойно или же скептически. Но все они, даже скептики, выразили готовность приложить для реализации концепции все силы. В конце концов Джефф был генеральным директором, и принятое им решение о реорганизации требовалось выполнять. Джефф тоже это понимал. Таким образом, все стороны считали, что они ведут себя ответственно и эффективно. И с точки зрения рабочей группы так оно и было. Но они не были командой. В итоге, хотя реорганизованная компания и добилась заметных успехов, полностью реализовать потенциал эффективности так и не удалось.
Команда топ-менеджеров Lake Geneva
Когда настоящая команда собирается для того, чтобы обсудить и принять решения, она обычно всецело сосредотачивается на эффективности и особенно на тех вопросах, что напрямую затрагивают основные миссию и цели команды. Она почти автоматически избегает административных и бюрократических вопросов, на которых застревают другие группы. Принимаемые ими решения являются решениями команды, и за их выполнение все ее члены разделяют сильное чувство взаимной ответственности.
Чтобы проиллюстрировать это, мы попросили команду топ-менеджеров Lake Geneva Multinational Corporation позволить нам присутствовать на одном из ее рабочих совещаний. Эта команда, состоящая из шестерых американцев и шестерых европейцев, отвечает за систему оплаты 150 старших должностных лиц компании. Ни один из ее членов не занимает должность, связанную с управлением персоналом. Вместо этого все они занимают руководящие посты в одной из крупных региональных или производственных групп либо в штаб-квартире компании. Некоторые, хотя и не все, входят в исполнительный комитет корпорации, который не является командой.
Важно отметить, что команда значительно расширила свою задачу и вышла за рамки простой выработки рекомендаций по системе оплаты. Все ее члены считают, что эффективность Lake Geneva серьезно зависит от постоянного поддержания и развития высококачественного состава руководителей по всей компании. Чтобы выполнить свою задачу, команда разработала критерии для оценки каждого топ-менеджера. Кроме того, она оценивает свой успех в качестве команды относительно конкретных целей, связанных с улучшением деятельности 150 топ-менеджеров Lake Geneva. Команда внимательно отслеживает и определяет качество пула руководителей в целом. Каждый член команды наблюдает за несколькими руководителями и несколько недель в году тратит на опросы их коллег и самих руководителей, а также на подготовку необходимых материалов для комитета. В особенно сложных ситуациях, таких как случай Мериона Мейера (он будет рассмотрен далее), команда поручает двум или трем участникам помочь со сбором информации.