Мы проиллюстрируем различие между индивидуальной ответственностью за реализацию решений, присущей рабочим группам, и коллективной ответственностью, свойственной командам, на двух примерах. В первом случае описывается ситуация в так называемой Slader Field Corporation (настоящее название мы скрыли), где топ-менеджмент принял классическое решение о реорганизации компании. Здесь мы увидим эффективную рабочую группу, у которой, однако, отсутствует чувство коллективной ответственности за реализацию принятого ею решения. Второй пример, посвященный компании, замаскированной нами под названием Lake Geneva Multinational Corporation, представлен в форме диалога (мы лично при нем присутствовали). Качественная дискуссия воссоздает картину настоящей команды в действии, когда участники считают себя взаимно ответственными за принимаемые ими решения.
Идея реорганизации родилась в голове генерального директора Slader Field Джеффа Селкирка в середине осени. Он пришел к выводу, что компания может работать значительно лучше, если ее переструктурировать. Он поделился этой мыслью с двумя ближайшими помощниками и попросил их помочь ему продумать, как осуществить реорганизацию и кому какую работу поручить. Только к середине зимы Джефф достаточно четко уяснил для себя основное направление, чтобы сделать следующий шаг. Он потратил несколько недель на встречи один на один с ключевыми фигурами в своей группе топ-менеджеров, чтобы обсудить идею реорганизации. Их реакция варьировалась от всплеска энтузиазма до разочарования – в зависимости главным образом от характера предлагаемой новой работы. Но даже те, кто остался не очень доволен новым назначением, не отклонили с ходу предложения Джеффа; его поддержали все.
Затем Джефф попросил группу провести трехдневное выездное совещание, чтобы обсудить последствия реорганизации, разработать детальный план и продумать, как объявить о ней компании. Джефф хотел использовать выездную встречу для того, чтобы группа прониклась этим решением. Поэтому он попросил менеджеров открыто озвучивать свое мнение о предлагаемых действиях и выдвигать свои идеи. Однако при этом каждый из них понимал, что Джефф не ожидает и не хочет, чтобы кто-либо поставил под сомнение или предложил изменить выбранное им главное направление.
Выездное совещание оправдало все ожидания Джеффа. Менеджеры честно и искренне обсудили свои опасения и совместно разработали план, где обстоятельно прописывалось, как объявить о реорганизации сначала ключевым специалистам, а затем распространить новую концепцию по всей компании. Каждый менеджер выразил свою приверженность решению о реорганизации в том плане, что обязался как можно лучше выполнить возложенные на него новые обязанности.