2. Необходимо давать задания подкомандам. Большинство команд, которые мы наблюдали, не работают над всеми задачами в полном составе. Например, целевые группы, проектные группы, рабочие группы почти всегда поручают отдельным людям или подгруппам выполнение какой-либо подготовительной работы, что позволяет сделать общекомандные рабочие совещания более эффективными и плодотворными. В отличие от них группы топ-менеджеров почти всегда собираются в полном составе, чтобы оценивать работу других, обсуждать вопросы и принимать решения.
Успешные управленческие команды уходят от этой схемы работы и поручают конкретные задачи отдельным людям или подгруппам, ожидая, что достигнутые ими результаты будут интегрированы на общекомандном рабочем совещании. Это заставляет участников делать реальную совместную работу за рамками общекомандных встреч и способствует тому, что командная приверженность и ответственность распространяется за пределы дискуссий и принятия решений.
3. Членство в команде должно определяться навыками, а не формальными должностями. Членство на основе навыков лишено ограничений, присущих членству на основе иерархического положения. Не все, кто напрямую отчитывается перед генеральным директором, должны быть членами одной управленческой команды. Кроме того, важно в каждом случае оценивать наличие у человека необходимых навыков, а не просто предполагать, что его формальное положение гарантирует его полезность для команды. В последнем случае может образоваться фатальный дефицит навыков, что приведет к провалу команды.
Подход на основе навыков позволяет формировать множество меньших по размеру команд с разными профилями навыков, ориентированных на решение конкретных вопросов. Малые группы и концентрация на отдельных вопросах позволяют топ-менеджерам получить опыт работы в командах, что, особенно когда членство в таких подгруппах частично перекрывается и переплетается, способствует созданию более многочисленной команды.
4. Все члены команды должны выполнять равный объем реальной работы. Назначение задач заставляет каждого члена команды (включая лидера) выполнять реальную работу вместо того, чтобы делегировать ее другим или оценивать их работу. Когда члены настоящей команды получают задачи, предполагается, что они будут выполнять их сами. Безусловно, целевая или проектная группа может обратиться за помощью извне, и иногда ей может потребоваться поддержка вспомогательного персонала. Но при этом личный трудовой вклад каждого участника весь на виду и сам участник, как никто другой, знает ему цену. А топ-менеджеры обычно делегируют всю реальную работу на нижестоящие уровни, что снижает командную эффективность. Персонал получает от них приказ, а не ценный опыт. А это, в свою очередь, неявно, но ощутимо уменьшает приверженность каждого участника конечным результатам группы, ограничивает глубину понимания проблемы и, следовательно, инновационный потенциал группы.