История одной целевой группы в Burlington Northern (не Intermodal Team) хорошо иллюстрирует, какое влияние может оказать руководство, обеспечив команду четкими инструкциями и правильным составом. Топ-менеджмент поручил группе из 14 человек за 45 дней выработать рекомендации по новому подходу к организации маркетинговой службы в компании. Руководителем группы был назначен Стив Бригенс. Он возглавлял предыдущую целевую группу, занимавшуюся стратегией управления персоналом. Группа потерпела неудачу из-за расплывчатых инструкций и отсутствия заинтересованности со стороны менеджмента, поэтому Стив с воодушевлением воспринял новую представившуюся ему возможность.
Стив был полон решимости не повторять ошибок предыдущей целевой группы. Поэтому он отправил главе маркетинговой службы четырехстраничную служебную записку с изложением своих опасений по поводу миссии новой группы. «Хотя изложение этих соображений в письменной форме может показаться чересчур формальным и неуместным, – написал Бригенс, – я считаю, наши усилия пропадут даром, если мы заранее не согласуем четкие инструкции и процедуру».
В частности, Бригенс настоял на том, чтобы у целевой группы была полная свобода действий в изучении любых организационных подходов, которые она сочтет полезными, включая те, что могли бы коренным образом разойтись с представлениями главы маркетинговой службы и других топ-менеджеров. Бригенс также настоял на том, чтобы из 14 членов целевой группы отобрать основную команду из пяти человек, включая его самого, с тем чтобы они выполняли реальную работу по проекту. Он тщательно выбрал людей с необходимым набором навыков, хорошим знанием компании и не преследующих корыстные цели. Бригенс был уверен в том, что они будут с ним откровенны и будут усердно трудиться. Малая группа Бригенса стала настоящей командой и через 45 дней представила набор выработанных «с чистого листа» рекомендаций в противовес существующему подходу к маркетингу. Такова хорошая новость.
Но реализация этих рекомендаций оказалась задачей совершенно иного плана. Ни команда Бригенса, ни топ-менеджмент не уделили достаточного внимания тому, чтобы привлечь к деятельности группы тех, от кого зависело внедрение и функционирование новой организационной структуры. Как это обычно бывает, команда выработала рекомендации, провела впечатляющие дебаты с топ-менеджментом, после чего была распущена. При этом сотрудникам маркетинговой службы, которых рекомендации затрагивали наиболее сильно, даже не объяснили подоплеку предложенных изменений. Неудивительно, что, поскольку реализация рекомендаций была сопряжена для них с немалыми рисками, маркетологи, намеренно или нет, просто переждали, пока у топ-менеджмента угаснет пыл. Никаких перемен не произошло.