Даже самые успешные целевые группы могут столкнуться с проблемой перехода от слов к делу. Чтобы избежать ее, топ-менеджмент должен проконтролировать передачу ответственности тем, кто должен реализовать рекомендации на практике. Как показывает наш опыт, чем больше топ-менеджеры полагаются на то, что изменения произойдут «сами собой», тем реже это происходит. В худшем варианте, как в случае команды Бригенса и целевых групп в компании Brandywine, о которых рассказывалось в главе 9, одобренные рекомендации передаются менеджерам, которые их не воспринимали и не желали воплощать в жизнь.
И наоборот, чем чаще участники целевой группы привлекаются к реализации выработанных ими рекомендаций, тем с большей вероятностью рекомендации будут реализованы. Топ-менеджмент должен использовать потенциал эффективности, заложенный в рекомендациях, позволяя членам целевой группы участвовать в практическом внедрении. В то же время руководство может существенно повысить эффективность сотрудников, на которых ляжет ответственность за реализацию рекомендаций, если как можно раньше – задолго до окончательного оформления рекомендаций – вовлечет их в процесс разработки.
Подобное сотрудничество может принимать множество разных форм, включая участие в опросах, помощь в аналитической работе, внесение и критику идей, проведение экспериментов и тестов. По крайней мере все ответственные за внедрение рекомендаций должны быть с самого начала поставлены в известность о задачах, целях и подходе целевой группы, а затем регулярно информироваться о ее работе.
Благодаря такому подходу ответственные за внедрение получают больше времени, чтобы понять суть рекомендаций, принять их и даже поучаствовать в их выработке. Например, команды по проведению изменений в DH&S интуитивно это понимали и активно привлекали к своей работе сотни партнеров по всей фирме, не ожидая, когда их рекомендации будут готовы.
Таким образом, неэффективная передача дел – ахиллесова пята рекомендующих команд.
Производственные и исполнительные команды
Эти команды в основном включают рядовых сотрудников, которые отвечают за теоретические исследования, разработки, операции, маркетинг, продажи, сервис и другие виды деятельности, добавляющие ценность бизнесу. За некоторыми исключениями, такими как группы по разработке нового продукта или технологического процесса, подобным командам обычно не устанавливают сроков завершения проектов.
Чтобы определить, какие из этих потенциальных команд имеют наибольшее значение для эффективности, топ-менеджменту, по нашему мнению, необходимо сосредоточиться на «критических точках», т. е. на тех участках организации, где непосредственно определяется стоимость и ценность ее продуктов и услуг. Такие критические точки могут включать места, где происходит ведение счета и обслуживание клиентов, разрабатываются новые продукты и обеспечивается производительность. Если, с одной стороны, эффективность в критических точках зависит от сочетания многочисленных навыков, обмена точками зрения и решений в режиме реального времени, то выбор командного варианта имеет смысл. Если же, с другой стороны, работа на основе распределения индивидуальных ролей и ответственности является лучшим способом создать ценность для клиентов по приемлемой цене, то команды могут не потребоваться и даже способны принести вред.