На первый взгляд, руководство Liquid Tech обеспечило впечатляющий старт. Но в Liquid Tech нет сильной этики эффективности. Хотя слово «эффективность» было представлено наряду со словами «люди» и «процессы» в формулировке новой командной культуры, но компания не установила крайне важной связи между каждой конкретной командой и достижением ею высокой эффективности. Более того, топ-менеджмент счел, что впечатляющего старта вполне достаточно. Он не обеспечивал дальнейшее руководство этим направлением и его совершенствование, ограничиваясь периодическими указаниями о создании команд, чтобы стимулировать разработку новых продуктов. Еще хуже, что руководство Liquid Tech не уделило никакого внимания тому, в какой степени конкретные команды придерживаются базовых требований к численности, набору навыков, миссии, целям, подходу к делу и ответственности команды.
Вполне предсказуемо результаты оказались неутешительными. Вот типичное мнение одного сотрудника, который указал нам на подобную группу, включавшую десятки людей: «Возьмите хотя бы эту "команду". У нее может быть с десяток разных задач, а то и больше. Но если их убрать, то под ними обнаружите все ту же самую старую структуру».
Новая командная культура Liquid Tech не произвела на свет ни одной новой настоящей команды. Те, что уже существовали – а такие имеются почти в любой организации, – продолжали успешно работать. Потенциальные команды так и остались потенциальными командами. Прежними методами были реализованы несколько перспективных возможностей по разработке новых продуктов, а они могли бы выиграть от использования командного подхода. Фактически инициатива по созданию командной культуры в Liquid Tech породила мимолетные ценности командной работы, множество псевдокоманд и изрядную долю цинизма. Эффективность компании осталась на прежнем уровне. Хотя топ-менеджмент совершенно очевидно не планировал продвигать команды ради самих команд, но на деле совершил именно эту ошибку.
Чтобы избежать судьбы Liquid Tech, топ-менеджмент должен создать структурные и вспомогательные системы, которые сфокусируются на конкретных задачах, параметрах и навыках, необходимых для достижения командной эффективности у рядовых работников. Первым шагом может стать организация работы на основе команд и тренингов «точно в срок», которые включают обучение навыкам решения проблем, принятия решений, межличностного взаимодействия и лидерства. Выбор зависит от конкретных потребностей каждой команды.
Полезным может оказаться и введение «оплаты за знание» и «оплаты за командную эффективность», а также предоставление командам доступа к помощи внешних экспертов. Но самое важное, что может сделать топ-менеджмент, – это сформулировать четкие и воодушевляющие задачи для конкретных команд и затем неустанно следить за их прогрессом с точки зрения соблюдения ими базовых командных принципов