Тенденции мирового развития ведут к тому, что именно на команды смогут опереться большинство компаний при достижении эффективности. Среди рядовых сотрудников будет возникать все больше и больше команд, направленных на конкретные цели, связанные с обслуживанием клиентов, обеспечением всестороннего качества, непрерывным совершенствованием и инновациями. Но это не означает, что команды необходимы всегда. Во многих ситуациях четкое разделение труда на основе индивидуальной ответственности по-прежнему будет иметь смысл.
Если организации действительно требуется значительное число команд в критических точках, то продвижение такого количества групп по кривой командной эффективности потребует тщательно продуманных и сфокусированных на эффективности управленческих процессов. Проще говоря, задача топ-менеджмента состоит в том, чтобы создать необходимые вспомогательные системы и процессы, не попадая в ловушку продвижения команд как таковых.
Эта гораздо более сложная и трудно определяемая задача, чем мы предполагали вначале. «Разумеется, мы стремимся к эффективности, – утверждают большинство топ-менеджеров. – И, разумеется, мы никогда не создаем команды ради команд». А между тем мы видели много компаний, где увеличение числа команд было обозначено как первоочередная цель. И еще больше компаний попадают в эту ловушку неосознанно.
Проблема заключается в том, насколько легко подчиненные воспринимают слова топ-менеджера как распоряжения. В конце концов топ-менеджеры, подчеркивая важную роль команд в повышении эффективности, неизбежно заговорят и о создании команд. Но очень часто, когда руководство напрямую связывает команды с эффективностью, подчиненные такой связи не воспринимают. И подобное отношение тем более вероятно, если руководство выступит с инициативой по созданию команд, не привязывая их к эффективности. К сожалению, слишком часто, особенно в компаниях со слабой этикой эффективности, подчиненные в целом просто не понимают, чего именно от них хотят. Тогда, если топ-менеджмент не будет постоянно уделять внимание связи команд с эффективностью, подчиненные соответственно и воспримут инициативу: «Нынче мы занимаемся "командами"». В результате продвижение командного подхода потеряет свой потенциал и даже может привести к развитию циничного к себе отношения.
Это явление хорошо иллюстрирует история реализации такой инициативы в компании, которую мы назовем Liquid Tech. Подобно их коллегам в большинстве других компаний, топ-менеджеры Liquid Tech считали, что успешная разработка новых продуктов зависит от команд. Поэтому они решили создать «командную культуру», основанную на «эффективности, людях и процессе». Был сформулирован набор командных ценностей, создан координационный комитет, проведены структурные и производственные изменения в поддержку команд. Кроме того, было издано руководство по созданию команд, где детально прописывались роли командных лидеров и кураторов команд из числа топ-менеджеров. Подчиненным четко дали понять, что участие в командах положительно отразится на их карьере.