Базовые навыки неизменно зависят от командных навыков. Например, чтобы перестроить рабочие процессы с ориентацией на потребности клиентов, требуются команды, способные интегрироваться через функциональные границы. Везде, где добавление ценности зависит от сочетания многочисленных навыков, точек зрений и опыта в режиме реального времени, возникает необходимость в эффективных командах. Именно в них (и часто только в них) можно развить навыки без отрыва от работы.
6. Открытая коммуникация и управление знаниями. Многие эксперты из числа ученых, практиков и обозревателей считают, что знания стали дефицитным и важным фактором производства наравне с капиталом и рабочей силой. Мало кто сомневается в том, что информационные технологии играют решающую роль для обеспечения высокой эффективности. Но на самом деле эти «технологии» включают в себя нечто гораздо большее, чем техническое и программное обеспечение, движущее тем, что некоторые называют новой промышленной революцией. Они также включают разделяемые всеми ценности и поведенческие нормы, которые способствуют открытой коммуникации и управлению знаниями. Например, по словам одного обозревателя, «в организациях новой информационной эры» нет стражей, а есть только проводники. Чтобы «информатизировать» эффективность компании, нужная информация должна доходить до нужных людей в нужное время. И эти люди должны считать себя ответственными за свои результаты. В противном случае переданные им полномочия могут обернуться во вред.
Мы видели, как команды способствуют открытой коммуникации и управлению знаниями. Конечно, у Rapid Response Team в McKinsey (глава 5) управление знаниями является частью ее миссии. Эта команда помогает консультантам и их клиентам получать доступ к информации и передовому опыту, собранным со всего мира. Однако, как мы уже не раз отмечали, настоящие команды постоянно ищут новые факты и делятся информацией со всеми членами команды и с окружающими. Настоящие команды ищут и приветствуют любые знания, которые необходимы для выполнения поставленных задач; «двери» команды всегда открыты. Кроме того, благодаря их влиянию на «расширенные» команды улучшается коммуникация и управление знаниями в окружающей деловой среде.
Ведущие исследователи придумали массу интригующих образов, чтобы передать суть высокоэффективной организации будущего, обладающей вышеуказанными характеристиками и способностями. Питер Друкер представляет ее в виде «оркестра», Куин Миллс – «кластеров», Роберт Уотерман – «адхократической организации», Рэм Чаран – «сетевой организации». Один из нас предпочитает термин «горизонтальная организация». Несмотря на разные концепции, все эти люди, кажется, соглашаются с тремя предположениями. Во-первых, будущие организации станут стремиться к более простым и гибким структурам, чем сложные и многоуровневые командно-административные иерархии, преобладавшие в XX в. Во-вторых, работа вкупе с моделями поведения будет организована на основе процессов, а не функций или задач. В-третьих, команды превратятся в ключевые рабочие единицы компаний будущего.