Усиленное продвижение команд, которое мы наблюдаем и, более того, пропагандируем, увеличивает, а не снижает ценность других, более привычных структур и направлений управления. Топ-менеджменту по-прежнему придется решать, где и каким образом конкурировать (формулировать стратегию), изменять индивидуальные роли и задачи (разрабатывать новые должностные инструкции), перестраивать структуру соподчинения (проводить реорганизацию) и менять управленческие политику и процессы (переналаживать систему). Но в то же время мы полагаем, что топ-менеджмент постепенно будет все больше обращаться к командам по трем очевидным причинам.
Во-первых, команды повышают эффективность отдельных сотрудников, иерархий и управленческих процессов. Как мы показывали на протяжении книги, команда требует весомого вклада от всех своих членов. Каждый из них для выполнения командной задачи должен проявлять приверженность общему делу, применять имеющиеся у него навыки и выполнять реальную работу, персональную и совместную. Команды не могут преуспеть без коллективной и индивидуальной ответственности. Соответственно, коллективный и индивидуальный успех идут рука об руку, превращая команды в главный двигатель сверхэффективности и личной эффективности.
Возможно, покажется неожиданным, что члены известных нам команд не сталкивались с какими-либо препятствиями для карьерного роста из-за своего участия и роли в команде. В действительности же, например, некоторые члены ELITE Team, Connectors Team, «Далласской мафии», Burlington Northern Intermodal Team и команд, производивших изменения в DH&S, после этого получили более высокие назначения. Мы не можем назвать никого, кто бы пострадал из-за того, что был членом настоящей команды.
Команды также усиливают влияние на эффективность основных управленческих процессов, таких как планирование, бюджетирование и оценка. Например, в Tallahassee Democrat управленческая команда Фреда Мотта применила командный подход топ-менеджеров к бюджетированию. Требуя, чтобы план и бюджет каждого отдела были разработаны совместно руководителем отдела и еще одним членом команды, Democrat получает выгоду в виде лучшей координации и концентрации усилий. Подобный эффект возникает, когда команды привлекаются к кросс-функциональным процессам, таким как разработка новых продуктов, логистика и создание новых заказов через их выполнение. Motorola использует команды для управления и интеграции процесса управления поставками (глава 9), Kodak – процесса производства черно-белой пленки (глава 7), а