Посольство. Увидеть возможность для развития
На следующий день я работал с группой сотрудников посольства. В нее входили шесть менеджеров-американцев и 16 супервизоров-грузин. Все они выглядели настороженными.
Я попросил грузин встать и собраться в дальнем конце зала. Моя просьба их явно смутила, но они подчинились. Я объяснил, что через несколько минут они должны рассказать американцам о величии грузинских лидеров, а особенно – о Давиде Строителе. «Итак, через две минуты я буду по очереди вызывать вас, и каждый расскажет один факт из жизни царя Давида», – сказал я. У них было две минуты, чтобы посовещаться, обменяться информацией и убедиться, что факты не повторяются. Группа возбужденно загудела.
Как и в предыдущей группе, грузинам из посольства энтузиазма было не занимать. Когда они рассказывали об историческом величии их родины, глаза их светились гордостью.
Затем я попросил сравнить их работу в посольстве с состоянием Грузии в то время, когда Давид стал царем. Они рассказали об огромных трудностях, с которыми он столкнулся, и о том, как он сумел их преодолеть. Я внимательно выслушал их, а потом спросил: не напоминает ли им нынешняя ситуация те времена? Что произойдет с их подразделением, если бюджет посольства продолжит сокращаться, а от руководства пользы не будет? Грузины ответили, что все, вероятно, кончится плохо и они, скорее всего, потеряют работу. Тогда я сказал, что сегодня у них есть шанс проявить в трудной ситуации свои лидерские качества.
Я рассадил менеджеров-американцев за отдельные столы, а супервизорам-грузинам предложил выбрать любой стол за исключением того, за которым сидел его босс. Потом я выдал каждой американо-грузинской группе лист бумаги и попросил сделать стратегический анализ прошлого, настоящего и будущего их службы. Когда задание было выполнено, все согласились, что ресурсы сокращаются, рабочая нагрузка возрастает, а укрепление сотрудничества становится критически важным.
Затем каждая группа получила инструмент для анализа корпоративной культуры и задание: обрисовать ее нынешнее состояние и то, какой эта культура должна стать в будущем.
Наконец, каждый должен был написать для своего босса «Меморандум Давида Строителя». В первой части меморандума нужно было обозначить три действия, на которые автор готов ради изменения корпоративной культуры. Эти действия должны были отражать поведение, ранее ему не свойственное; поведение, согласующееся с создаваемой корпоративной культурой; поведение, которое было бы на самом деле интересно попробовать. Вторая часть меморандума включала три предложения боссу. В них следовало высказать пожелание того, каким должно быть поведение босса, чтобы способствовать возникновению желаемой корпоративной культуры.