– Это непросто, – ответил Бен. – Машины у нас сложные, с десятками разных узлов.
– И каждый наверняка хорошо представляет, что именно ему требуется для работы. Да?
Бен снова кивнул, но с явной неохотой:
– Но если кто-то что-то забудет, вся линия…
– А вы когда-нибудь забывали сделать заказ? – спросил Том.
Бен в очередной раз согласно кивнул.
– Думаю, если от своевременного заказа зависит ваша способность выполнять работу, скорее всего, вы о нем не забудете. Особенно если решаете действительно вы, а не руководитель все за вас делает.
Бен пожал плечами:
– Наверное, да.
– Мне кажется, вы вполне могли бы некоторые решения передать рабочим, – сказал Том. – Буду очень рад обсудить с вами и другие варианты.
Бен кивнул – возможно, просто автоматически.
– Нужно ли все согласовывать? Все, что я придумаю?
– Я с удовольствием все обсужу с вами. В любое время. Но, если решите, что хотите попробовать что-то конкретное в своем цехе, вы не обязаны получать мое одобрение. Это ваше решение.
Глава 9
А они тут при чем?
– Отличные идеи, – сказал Майк. – Я бы даже сказал, блестящие. Вообще, – он откинулся на спинку кресла и улыбнулся как человек, привыкший, что и его часто хвалят, – часть этих идей мы давно уже внедрили в лаборатории.
Том смотрел на директора по исследованиям и разработкам. Он сидел на фоне полок, заставленных научными книгами и журналами, заваленных бумагами и узлами различных устройств. После общего собрания Том встречался со всеми руководителями отделов, чтобы обсудить, удается ли делегировать решения подчиненным. Рассказ Майка звучал наиболее позитивно из всех.
– Неужели? Говорите же скорее! – воодушевился Том.
Майк развел руками, словно показывая, что все вполне очевидно.
– Если разработчики-исследователи высокого класса, вряд ли им нужно объяснять, как именно выполнять свои обязанности, – начал Майк. – Они так устроены, что всегда стараются пробовать новое и неизведанное. А те, кому нужно указывать, что делать и какие исследования проводить, производству не нужны. Не говоря о том, что большинство профессионалов не потерпят указаний со стороны руководства. Попробуй их ограничить инструкцией – они и слушать не станут. Личности! И благодаря этому из них получаются хорошие разработчики. Я всегда даю сотрудникам свободу: в исследованиях это нормальная практика.
Том кивнул.
– Но объяснить это Харкнессу было практически невозможно, – продолжал Майк. – Тот всегда требовал отчетов. Он хотел сравнивать достижения – даже в исследованиях. Но это же несовместимые понятия. Вы не представляете, сколько времени я убил на подготовку отчетов по критериям, которые никак не отражали качества наших исследований. И разумеется, если бы я попытался от кого-то из сотрудников потребовать отчет, как просил Харкнесс, ничего бы не получил. Но вы правы. – Майк улыбнулся. – Я отлично знаю, как выполнять свою работу. Мне не нужно говорить, что делать. И как же замечательно наконец-то иметь босса, который это понимает.