Бурда: Это была 5-я стадия, на которой происходит реструктуризация компании. Вначале, когда мы только запустили работу, мы пытались найти пробелы в технологиях, закрыв которые можно было бы увеличить оборот. Компания, начиная с чистого листа, пыталась стать национальным лидером и должна была совершить технологический прорыв в развитии. Одним из самых важных прорывов в нашем развитии было то, что я делегировал развитие четырех дочерних предприятий четырем своим ключевым директорам. Так, наконец-то, должностные обязанности оказались в правильных руках.
За пять или шесть лет существования дочерних компаний у меня оказалось пять или шесть различных компаний. Не было никаких общих правил, центрального офиса, управляющего ядра. Топ-менеджмент не находился в головном офисе. Вместо топ-менеджмента просто были отдельные директора дочерних предприятий.
Поэтому реструктуризация на 5-й фазе дала мне возможность получить больше контроля и власти для организации команды топ-менеджмента. В 2005 году, когда я впервые столкнулся с 5-й фазой, мы переместили власть назад в центральный офис.
Развитие по прежней модели было уже невозможно, ведь получались абсолютно разные структуры организации. Они отличались по своим размерам, правилам и принципам. Было очень трудно управлять всеми.
Адизес: Вы управляли компанией совместно с вашей женой. Это очень непросто, ведь в команде мужа и жены встречаются разные, дополняющие, стили управления, что может создать много проблем. Помогла ли вам методология и как?
Не было ни правил, ни принципов.
Было очень сложно управлять.
Бурда: Методология помогла мне не только в профессиональном, но и в личностном развитии. Прежде всего, Методология создает своеобразный язык в организации. Ведь не все понимают, что такое PIP или POC., Synerteam или Syndag или что-то в этом роде. Это создает специфическую организационную культуру, где каждый понимает, о чем идет речь. Все сотрудники очень вовлекаются в это.
Если говорить о стилях, то, конечно, у моей жены и у меня они были разными. Она была более приземленным человеком. Я больше летал в облаках. Для каждого из нас это было неплохо. Конечно, доверие и взаимное уважение дают намного больше преимуществ, чем регулярные ссоры в семейном бизнесе. Это очень помогает. Если понять важность доверия и взаимного уважения и использовать это, успешным будет не только бизнес, но и семья.
Адизес: Ваша жена, к сожалению, скончалась. Кто сейчас дополняет вашу команду?
Бурда: Благодаря методологии я перестал играть доминирующую роль в компании. Бизнес-подразделениями – «зелеными» подразделениями – теперь руководят три начальника. Есть и «красные» подразделения. Моя роль ограничена интеграцией. Поэтому я больше не играю роль отца организации – не в такой степени, как на этапе ее Младенчества, или даже на этапе Давай-Давай. Мы определенно скорее находимся на этапе Юности или Расцвета, с элементами Аристократии. Но точно не на том этапе, когда организации нужны мама и папа.