В одной статье для Harvard Business Review[200] я писала о руководителе, которого назвала Джеком. Он работал в одной из компаний, которые я консультирую. Коллеги всегда считали его приятным человеком. Но однажды он объявил, что закрывает один крупный проект, и разочарованные подчиненные тут же сменили тон – для них Джек из славного парня, с которым все болтали на вечеринках, превратился в подлую, своекорыстную змею, которая боится рисковать, прямо как все остальные начальники.
Очень легко попасть на крючок так называемой фундаментальной ошибки атрибуции[201]: склонностью объяснять поведение другого человека его чертами характера, такими как подлость или боязнь риска, а собственное поведение, напротив, оправдывать реакцией на обстоятельства («А что еще мне оставалось? На меня давили!»). Психолог Дэниел Гилберт из Гарварда[202] выделил четыре основные причины ошибок атрибуции.
1. Мы не до конца осознаем ситуацию.
Сотрудники Джека – Убийцы Проектов просто не знали всех подробностей, в том числе как начальник сопротивлялся этому решению и вынужден был сдаться под натиском вышестоящих руководителей.
2. Наши ожидания нереалистичны.
Даже если бы коллеги Джека понимали, что он попал между молотом и наковальней, они могли бы себе сказать: «Эх, ну он и слабак! Я бы смог настоять на своем!»
3. Мы с преувеличением оцениваем поведение других.
Легкую улыбку Джека участники его команды с большей вероятностью истолкуют не просто как улыбку, а как ухмылку удовольствия от того, как он жестоко разрушил мечты и надежды коллег.
4. Мы не исправляем своих первоначальных предположений.
Даже если разочарованная команда со временем узнает об обстоятельствах, вызвавших это решение, она может так никогда и не пересмотреть свое мнение о начальнике.
* * *
В действительности ни положительные заключения о Джеке, которые делали коллеги, когда он им нравился, ни негативные выводы, к которым они поспешили прийти, когда он совершил не понравившийся им поступок, не были достоверными и даже не основывались на достаточной информации. Дело в том, что они очень плохо знали Джека. Только развив эмоциональную гибкость, мы приобретаем способность смотреть на ситуацию с разных точек зрения, непрерывно исследовать, открывать и все лучше понимать других людей и обстоятельства, с которыми сталкиваемся.
Иногда в силу тесного взаимодействия на крючок попадает не один человек, а целый коллектив.
В марте 2005 года Элейн Бромили[203] легла в больницу на несложную операцию: у нее был хронический гайморит, и врачи собирались выпрямить ей носовую перегородку. Муж Мартин помахал жене на прощание и поехал с двумя детьми покупать продукты на неделю.