Для создания среды сотрудничества важную роль играет частота и формальный характер процедуры обратной связи. Придание некоторой формальности этому процессу полезно, но не следует перегибать палку. Еженедельные импровизированные обсуждения состояния дел намного полезнее, чем ежегодные формальные совещания. Благодаря коротким циклам обратной связи люди имеют больше практики, получая обратную связь и возвращая ее. Это ведет к интенсификации информационного обмена в двух направлениях, а не просто в направлении «сверху вниз», создавая универсальную среду, более пригодную для общей работы.
Проблемы, порождаемые звездами и суперстаей
По мере роста популярности таких концепций, как «разработчик-звезда» и «суперинженер», многие компании и инженеры по найму начали тратить массу времени на попытку найма этих неуловимых «суперзвезд», обещающих фантастический рост производительности. Тем не менее ориентация исключительно на таких сотрудников принесет больше вреда, чем пользы.
В выпуске TED Talk, вышедшем в июне 2015 года (https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_why_it_s_time_to_forget_the_pecking_order_at_work?language=en), представитель международной компании Маргарет Хеффернэн воспользовалась термином «суперкурица» для описания способа найма элитных профессионалов. Выбор этого термина основывался на результатах исследований эволюционного биолога Уильяма Мьюира из Университета Пердью.
Сначала Мьюир взял среднестатистическую стаю, состоявшую из обычных кур, и предоставил ее самой себе на протяжении шести поколений. В конце этого срока он обнаружил рост производительности в этой группе. Затем Мьюир сформировал «суперстаю», состоящую из куриц с самой высокой производительностью, и в каждом поколении отбирал наиболее продуктивных куриц, на основе которых формировалось следующее поколение. Но вместо радикального повышения продуктивности все закончилось массовым вымиранием стаи, а выжило всего лишь три курицы. «Суперкуры» демонстрируют высокую индивидуальную производительность в ущерб производительности всей группы.
Подобное можно наблюдать и в рабочей среде. В результате исследований производительности и творческих подходов к решению проблем, проводимых Массачусетским технологическим институтом (https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams), обнаружилось, что наиболее продуктивные и творческие команды не состояли сплошь из «суперинженеров». Ум и инженерный талант вовсе не гарантировали создания наилучших команд. Скорее наилучшие команды характеризовались повышенной социальной чувствительностью, уделяли больше времени для общения друг с другом и включали больше женщин. Было неясно, каким образом преобладание женщин в команде влияет на формирование более высокой чувствительности к состоянию психики других сотрудников и на рост числа разговоров (женщины зачастую более чуткие, больше слушают, чем говорят, и реже перебивают собеседника). С другой стороны, очевидно, что решающими факторами роста производительности команды были повышенная социальная чувствительность либо способность распознавать и понимать чувства других людей, общие социальные представления и общение в команде.