Система рейтингов
В более или менее крупных организациях часто применяются разные системы ранжирования для категоризации или классификации производительности сотрудников. Одно из самых больших изменений, имевших место в последние годы, заключалось в отказе от группового ранжирования, которое также известно как принудительное ранжирование или принудительное распределение. Эта практика активно продвигалась в 1980-е годы тогдашним генеральным директором компании General Electric Джеком Уэлчем. Эта методика основывалась на утверждении о том, что лучшие 20 % сотрудников являются наиболее продуктивными и выполняют 70 % всей работы. Худшие 10 % сотрудников должны быть уволены. Эта практика часто упоминается как метод «ранга и пинка». Подобная практика ранжирования заставляла сотрудников всячески избегать попадания в худшие 10 %.
Когда отдельные люди, находящиеся в системе, вынуждены конкурировать с другими людьми, это приводит к появлению дополнительных проблем на пути к эффективному сотрудничеству. Очевидно, что «прозрачные» коммуникации не воспринимаются в качестве ценности людьми, которые опасаются, что попадание информации в чужие руки может повлиять на получение наград, продвижение по службе и даже на наличие самой работы. Групповое ранжирование, особенно в том случае, когда особенности этого процесса плохо объяснены окружающим, может привести к падению производительности вместо ее повышения, но в последние годы многие организации отказываются от этой методики[20].
С другой стороны, многие стартапы хотят полностью отказаться от систем ранжирования, отзывов и обзоров. Но среди хаоса и постоянных изменений, присущих компаниям, которые находятся на ранних стадиях развития, отсутствие какой-либо обратной связи может навредить сотрудникам. К тому же отсутствие каких-либо формальных процедур или руководящих принципов по организации обратной связи случайно или преднамеренно может привести к созданию и поддержанию системы фаворитов. Формальная система обратной связи вместе с полезной и часто осуществляемой обратной связью обеспечит возможности продвижения людям, которые хотят улучшать и развивать свою карьеру.
При рассмотрении всех этих факторов мы можем увидеть, каким образом обратная связь и ранжирование связаны с производительностью сотрудников. Причем она влияет не на отдельных людей, а на групповую деятельность на уровне команд и организаций в целом. Превращение обзоров эффективности работы в игру с нулевой суммой затормаживает общение и сотрудничество, поскольку отдельные сотрудники больше озабочены защитой своих рабочих мест, чем созданием ценности для компании в целом, не говоря уже о предоставлении максимальной пользы для клиентов.