. Они заслужили славу отцов технологической революции, которая благодаря их изобретениям будет происходить в Калифорнии на протяжении следующих семидесяти лет.
Время начать новый бизнес было более чем подходящее. В 1957 году космическая гонка между Соединенными Штатами Америки и Советским Союзом превратила микроэлектронику в национально значимую отрасль. Государству были нужны компьютеры поменьше, чем первые ЭВМ. Инженеров, которых университеты США выпускали в больших количествах, привлекали возможности, открывавшиеся в Маунтин-Вью. Гектар за гектаром фруктовые сады уступали место новым заводам и офисам. Появлялись представительства General Electric, IBM и стартапы вроде Hewlett-Packard.
Fairchild начала совершать инновационные прорывы, например разработала технологии, позволявшие намного дешевле производить сложные микроэлектронные устройства или принципиально улучшить работу транзисторов. Работая независимо друг от друга, Джек Килби из Texas Instruments и Роберт Нойс из Fairchild Semiconductor разработали кремниевые интегральные микросхемы, которые заменили сначала сотни, а затем миллионы транзисторов. Если раньше для памяти требовался один транзистор, для вычислений — другой, для дополнительных функций — третий, то интегральная микросхема могла выполнять все эти операции сразу.
Благодаря разработке Нойса Fairchild уверенно вышла в лидеры гонки за создание миниатюрных и быстрых микросхем. В 1959 году Шерман Фэйрчайлд подкупил Нойса и Мура большими зарплатами, и на некоторое время они задержались у него. К тому же компания с самого начала осознанно отказалась от административно-управленческой корпоративной культуры с маленькими приятными бонусами для сотрудников, которые практиковали крупные корпорации Восточного побережья. Иерархии не было, одеваться можно было как хочешь. Рабочее пространство разделялось низкими перегородками, чтобы стимулировать общение и давать волю творческой энергии. Однако по мере роста компании культура менялась, к большому неудовольствию Нойса и Мура.
Fairchild стала крупнейшей компанией на рынке полупроводников: в ней работали одиннадцать тысяч человек, объем продаж превышал 150 миллионов долларов в год, клиенты находились не только в Америке, но и далеко за ее пределами — вплоть до самого Гонконга. В то же время большая часть прибыли переводилась в главный офис в Нью-Йорке, и компания начала перенимать управленческие приемы Восточного побережья. Нойсу пришлось взять на себя роль руководителя, которая ему совсем не нравилась. Ко всему этому же компания не решила вопрос, озадачивший в свое время Шокли: отсутствие слаженного взаимодействия между основными отделами приводило к дефектам в продукции. Годы спустя Эндрю Гроув будет вспоминать: «Исследовательская лаборатория находилась в десяти километрах от производства. Эти десять километров для взаимодействия были всеми десятью тысячами»