Гроув всеми силами старался допускать как можно меньше ошибок. Он начал вести дневник, куда записывал все свои мысли о процессе управления. Одна из самых поразительных записей рассказывает о переходе от стадии разработки к производству нового продукта и описывает все возможные проблемы на разных этапах. Гроув подчеркивал важность роли менеджеров в обеспечении ровного перехода от одной стадии процесса к другой. Он осознавал, что чаще всего ошибки возникают не внутри разных отделов, а в ходе их взаимодействия. И задача состояла не столько в изменении технологии, сколько в лучшей координации всего процесса.
Гроув сконструировал процесс управления, который позволил закону Мура работать. Для принципа, находившегося в центре полупроводниковой, компьютерной и коммуникационной революций с конца XX века, это значило немало. Во многом благодаря этому появились персональные компьютеры, мобильные телефоны, веб-серверы, сетевые маршрутизаторы и множество другой техники. В своем дневнике Гроув размышлял о балансе, который необходим, чтобы поддерживать энтузиазм в компании и идти впереди конкурентов. Как руководителю работать над сложной задачей, если в процесс вовлечено несколько специалистов? Как быстро может развиваться предприятие, чтобы сохранять высокую производительность? Как быть убедительным, но не авторитарным? Эти базовые вопросы управления не просто его волновали, он находил на них четкие ответы, обсуждая их с коллегами и изучая со студентами в Стэнфордском университете, где он читал лекции. В 1971 году, когда газеты придумали название «Кремниевая долина», Intel становилась путеводной звездой сферы высоких технологий, а Гроув — осью, вокруг которой вращалась компания.
Он часто проводил семинары для поднятия морального духа сотрудников. Вот пример одного из них.
Гроув: «Как бы вы описали подход, принятый в компании?»
Сотрудник: «В Intel ты не ждешь, что работу сделает кто-то другой. Здесь хватаешь мяч и бежишь с ним».
Гроув: «Неправильно. В Intel хватаешь мяч, выпускаешь из него воздух, складываешь и убираешь в карман. Затем хватаешь другой мяч и бежишь с ним, а добежав до очковой зоны, достаешь первый мяч, надуваешь и получаешь двенадцать очков вместо шести»[390].
Гроув придерживался стратегии «конструктивной конфронтации» как лучшего способа добиваться от сотрудников максимальной производительности. Он много знал и был отчаянным спорщиком, поэтому мог безжалостно испытывать менее подготовленного сотрудника, допрашивать подчиненных и повышать голос на коллег, которые пытались ему противоречить. Крэйг Барет, который много лет был правой рукой Гроува и впоследствии занимал в компании многие руководящие должности, скажет в интервью Washington Post: «Периодически мы <…> говорили [Гроуву], что не обязательно хватать людей и бить их по голове кувалдой, есть же альтернативы»