1970-е годы сопровождались циклами дефицита и перепроизводства в отрасли высоких технологий, но Intel преодолела их благодаря завидной дисциплине. Ведущую роль в этом сыграли идеи и талант Гроува, которые привели компанию к новому прорыву в производстве высокотехнологичной продукции. Периоды спада оказывали разрушительное воздействие на отрасль, и привычным ответом многих компаний было сокращение всех расходов, в том числе на исследования. Гроув мыслил иначе. Он следовал закону Мура, а не бизнес-циклам. Он был единственным среди лидеров отрасли, кому хватило смелости ответить на резкий спад сокращением числа рабочих мест и принуждением сотрудников работать больше за меньшие деньги. При этом он расширял отдел исследований и разработок. Гроуву пришлось закрыть глаза на возмущение акционеров, требовавших сократить все расходы для сохранения квартальной прибыли, что, по их мнению, позволило бы компании выйти из рецессии гораздо сильнее конкурентов.
Важность этого решения невозможно переоценить. Мировая экономика стала более взаимосвязанной, и отныне технологичные производства, как и остальные отрасли, от нефтяной до банковской, сильнее зависели от ее спадов и подъемов. Бизнесмены придерживались мнения, что в трудные времена необходимо сокращать инвестиции и давать процессу полный ход, только когда мгла начнет рассеиваться. Гроув же интуитивно чувствовал, что природа конкуренции меняется, и понимал, насколько важны инвестиции в инновации и талант именно в тот момент, когда все остальные делают обратное. Учитывая естественную антипатию Уолл-стрит к компаниям-выскочкам, особенно к тем, расходы которых выглядели экстравагантно, действия Гроува требовали огромного мужества.
Стратегия сработала. Во время рецессии 1974 года, когда Гроув сократил персонал, но значительно поддержал отдел исследований, акции Intel упали на 80 %. Два года спустя, когда наступил период подъема, акции компании выросли в четыре раза — с 21 до 88 долларов за акцию, доходы увеличились на 65 % с 1975 года, а фонд заработной платы возрос почти вдвое. Еще один пример: во время экономического спада 1981 года Гроув вновь сократил расходы и штат, оставшимся сотрудникам на четверть увеличил рабочее время без дополнительной оплаты и вложил деньги в исследования и разработку. Intel вырвалась из рецессии с четырьмя новыми продуктами. Много лет спустя Гроув скажет: «Невозможно выйти из кризиса с той же продукцией, с которой вы в него вошли. Руководители должны хорошо видеть новые открывающиеся возможности»