. Компания Apple следовала той же логике. Стив Джобс говорил: «Не пытайтесь произвести следующую революцию, а просто производите качественные и доступные по цене потребительские товары»
[151]. Являясь мастером сборки, Apple использует свою креативность для создания новаторских комбинаций из существующих технологий: «Все считают Apple инноватором… На самом деле она просто умеет совмещать собственные идеи и уже существующие технологии и затем облачать полученные результаты в элегантные программные продукты и стильный дизайн… Коротко говоря, Apple… является дирижером и интегратором технологий, который не боится использовать чужие идеи, но всегда изменяет их по-своему»
[152].
Стив Данфилд, бывший руководитель Hewlett-Packard, приводит тайваньскую фирму Asustek в качестве другого примера производителя ПК, использующего подход, характерный для сборщика[153]. Asustek делает компьютеры, комбинируя новые и существующие технологии и предлагая инновационные характеристики компактности, дизайна и практичности в доступном сочетании. Как отметил один из аналитиков, компания нарушила «типичный для ПК-индустрии цикл постоянного производства более совершенных и скоростных продуктов» и вместо этого «создает более доступные и компактные товары»[154]. Asustek изменила сама себе, когда начала вводить новые модели каждые шесть недель. Такая переориентация сбила потребителей с толку, однако затем фирма вернулась к прежней практике работы.
Компании, не обладающие столь разнообразными компетенциями, как Apple, пытались объединиться с внешними партнерами, выбирая вариант стратегии, основанной на сборке с рекомбинацией. Ее недостатком является сложность и транзакционные издержки на управление альянсом. Microsoft и Samsung объединились с другими компаниями, чтобы создать полный пакет музыкальных технологий и конкурировать с iTunes. Однако проект оказался неудачным, частично из-за того, что эти компании, успешные каждая в отдельности, имели ограниченные способности для совместной работы.
Тем не менее «рекомбинация через партнера» оказалась успешной для компании SanDisk. Ее генеральный директор Эли Харари заметил: «Здесь нет ничего удивительного: то, что сделала [Apple], стоит копировать и совершенствовать»[155]. Альянс с фирмой RealNetworks позволил SanDisk получить 10 % рынка цифровых плееров к концу второго квартала 2006 г. Затем компания объединилась с Zing Systems и Yahoo! выпустив новое беспроводное устройство, чьи характеристики временами превосходили оригинал. Она использовала этот же прием с плеером Sansa View, емкость памяти которого была в два раза больше, чем у iPod nano, при такой же цене