— У тебя какая-то маркетинговая ошибка. Если клиент соглашается с тобой встретиться один, другой, третий раз, а потом эту услугу не покупает, то значит, где-то сбой. Давай я пойду на встречу с клиентом и посмотрю, что ты делаешь не так.
Сережа согласился. И я стал свидетелем попытки заключения контракта с компанией ЮСМ. Мы пришли на встречу. Оказалась, что финансовая консультация — далеко не все, что в этой ситуации необходимо. Сергей хотел бы предложить клиенту более широкий спектр консультаций, основанный на предварительном анализе положения дел в бизнесе, который называется «Balanced Score Card«— система сбалансированных показателей.
Он говорит клиенту:
— У меня есть мощная методика, которая позволит оценить истинное положение вещей в вашем бизнесе. Я вас попрошу предоставить мне небольшой объем информации, которая не является секретной. Потом я полученные данные включу в некую матрицу, соотнесу показатели и принесу вам результаты предварительного анализа. Это бесплатно. Вы посмотрите, потом мы заключим договор, я буду давать рекомендации, которые позволят вам сделать вашу компанию более эффективной, сбалансированной и жизнеспособной.
Когда клиенту говорят «это бесплатно», клиент говорит: «Да, конечно». Вызывает одного из помощников и говорит: «Вот человек, дай ему всю информацию, которую попросит, кроме совершенно секретной». Они расходятся. Сережа получает данные, сводит это все в матрицу системы сбалансированных показателей, делает выводы и приносит клиенту, чтобы показать, что у него получилось и наметить план дальнейшей работы.
* * *
Теперь мне придется сделать важное отступление, хотя отступлением оно, строго говоря, не является. Ведь вся книга будет построена на методической платформе системы сбалансированных показателей. Поэтому каждому читателю нужно будет ее знать хотя бы поверхностно, иначе все остальное, написанное на этих страницах, будет просто непонятно.
Итак, в конце 1980-х и начале 1990-х годов в Соединенных Штатах и в Европе многие предприятия в условиях динамично развивающегося рынка столкнулись с вызовами, которые проверили их на жизнеспособность. И не все это испытание выдержали. Профессоры Дэвид Нортон и Роберт Каплан пришли к заключению, что причина такой нестойкости в том, что у большинства предприятий нет связи между стратегией и ежедневной деятельностью. А также в том, что руководство таких предприятий слишком фокусируется на финансовых показателях при том, что жизнеспособность предприятия в значительной (если не в определяющей) степени кроется в нефинансовых показателях. Выяснилось, что для того, чтобы завысить прибыль, руководители экономили на обучении персонала, на мотивирующих мероприятиях, на развитии отношений с клиентами. Позднее все это пагубно сказывалось и на финансовых результатах, и предприятия погибали.