Гвен удивленно уставилась на нее.
— Тебе нужны анализы?
— Сколько получится. Это для сада.
— Ах, для сада… — Гвен отвернулась, но ее плечи уже начали трястись, и через секунду она уже заливалась громким смехом, прижавшись спиной к стене. — Ты не изменилась ни на грамм. Боже, как же я по тебе соскучилась, Р. Дж. Коул, — сказала она, вытирая слезы. — Для сада?
— Я объясню…
— Не смей. Я не хочу этого слышать. Не порти мне настроение, — сказала Гвен, схватив чашки, и ринулась в туалет.
Ночью их разговоры стали более серьезными. Они не спали и беседовали, а за окном барабанили по крыше капли дождя. Гвен внимательно слушала рассказ Р. Дж. о Дэвиде и Саре. Она задала несколько вопросов и взяла Р. Дж. за руку.
— Ты сама как? Как Айдахо?
— Айдахо — красивый штат, и люди там очень хорошие. Но работа у меня адская.
— Вот черт, Гвен. Ты же так надеялась на эту работу.
Гвен пожала плечами. Поначалу все было идеально — она верила в систему и получила премиальные за подписание контракта. Ей гарантировали месяц оплачиваемого отпуска и три недели посещения профессиональных тренингов. Там было несколько докторов, которые казались ей почти гениями. Четверо из них были первоклассными профессионалами.
Но почти сразу один из этих докторов, работавший терапевтом, уволился и перешел в госпиталь для ветеранов, по соседству. Потом еще один врач, единственный оставшийся гинеколог, переехал в Чикаго. К тому времени как еще один педиатр подал заявление об уходе, Гвен уже поняла, в чем причина таких перестановок.
Компанией плохо управляли. У нее было девять филиалов по всем западным штатам. Руководство заявляло, что основной целью является качественное медицинское обслуживание, однако на самом деле во главе угла стояла прибыль. Региональный менеджер, бывший педиатр, Ральф Бучанан, теперь искал способы заработать для компании как можно больше денег. Он изучал все медицинские отчеты, пытаясь определить, в каких случаях врачи «выкидывали деньги на ветер». Не имело значения, заметил ли врач что-то серьезное, когда назначил дополнительные обследования. Если доктор не следовал алгоритму, прописанному в специальной инструкции, его наказывали. У компании было так называемое Древо алгоритма принятия решений. «Если происходит А, делайте В. Если происходит В, делайте С».
— Все очень стандартизировано и загнано в узкие рамки. Никаких вариаций и учета конкретных особенностей. Управляющие настаивают, что вещи, не связанные с болезнью, а именно сопутствующие обстоятельства, которые иногда приводят нас к разгадке, следует игнорировать. Доктор лишен возможности заниматься искусством врачевания.