● Находите возможность слушать других и прислушиваться к себе. Мелодраматическим лидерам обычно с трудом даются длительные периоды тишины и раздумий. Им также не свойственно стремление систематически запрашивать мнение других людей и пытаться понять их потребности. Если вы будете целенаправленно прикладывать усилия к тому, чтобы слушать других и анализировать себя, ваши мелодраматические инстинкты сгладятся сами собой. Самоанализ поможет вам осознать, что у желания постоянно быть в центре внимания есть оборотная сторона. Если вы найдете время подумать об этом, вы поймете, что те же качества, которые делают вас сильным оратором и вдохновителем, становятся вашей слабостью, когда лишают других людей возможности внести свой вклад. Точно так же, если вы интенсивно работаете над тем, чтобы слышать, что нужно людям от вас и от компании (речь идет не о беседах для галочки, когда ваши мысли где-то блуждают либо вы перетягиваете в обсуждении все одеяло на себя), вы отыщете возможность отступить в сторону и позволить другим людям подняться на авансцену.
Мелодраматичность стала особенно мощным деструктором, когда компании отошли от командно-административного управления и стали требовать от лидеров умения слушать и наблюдать. Давным-давно, до того как матричные структуры и сложные деловые взаимозависимости стали повседневным явлением, мелодраматичное поведение несло в себе меньше рисков. Однако в наши дни оно способно лишить руководителя способности готовить других лидеров и вовлекать широкий круг людей в принятие решений и поиск инноваций. Задача сменить мелодраматичного руководителя на его посту сложна, и сложность эта усугубляется тем, что его преемники вынуждены трудиться глубоко в тени, прежде чем взять управление на себя. Драматичные лидеры по-прежнему ценятся в таком деловом окружении, где важна медийная составляющая, однако и там драматичность теряет в цене, если склонность устраивать представления проявляется бездумно и без разбора.