Иррациональная страсть к охоте на блох
Стремление расставить точки над всеми «i» и «ё» может быть важным лидерским качеством. Многие высокопоставленные руководители заставляют себя стремиться к совершенству, нещадно критикуя себя самих и своих сотрудников за ошибки и недостаточное прилежание при реализации проектов. С позиций «адвоката дьявола» мы могли бы возразить, что желание сделать работу безупречно может мотивировать лидеров трудиться усерднее остальных и помогает избежать глупых ошибок, которые так часто обрекают на провал многообещающие начинания. Дьявол действительно может скрываться в мелочах, однако мы предлагаем вам толковать это изречение двояко.
Стремление к безупречности осмысленно в таких вопросах, как безопасность продукции, клинические испытания, производственные процессы; однако во многих других областях «достаточно хороший» результат действительно будет достаточно хорошим. Когда вы пытаетесь добиваться совершенства там, где оно не нужно, вы шагаете к пропасти. Вот два примера, которые иллюстрируют эту мысль.
К нам обратился за консультацией Джон — старший вице-президент компании, оказывающей финансовые услуги, которого уволили в самом начале его карьеры из-за склонности к перфекционизму. По ходу коучинга Джон все глубже осознавал свои черты характера, связанные с перфекционизмом, и в конце концов сумел в высшей степени ясно описать их. Вот рассказ Джона о том, как перфекционизм разрушил его карьеру:
Я был круглым отличником всю дорогу, пока учился в институте, но всегда переживал и дергался из-за каждой письменной работы и каждого теста. Мне казалось, что мои успехи в учебе были связаны с тем, как тщательно я готовился к занятиям, так что было вполне естественно, что я использовал тот же подход на работе. У меня сложилась репутация человека, который отлавливает все ошибки и готов тратить уйму своего времени на то, чтобы проекты шли гладко. Это здорово помогло мне делать карьеру.
С ростом ответственности я чувствовал, как растет напряжение. Я не мог перестать думать о том, что, если я совершу ошибку, это может стоить компании миллионы долларов. Иногда мне приходилось принимать очень сложные решения, и меня чрезвычайно тревожило, что я не в состоянии проконтролировать каждый аспект этих решений. Поэтому я сосредотачивался на том, что мог контролировать. Я целыми днями репетировал свои презентации, чтобы быть уверенным в том, что они пройдут без запинки, и по три раза проверял все цифры в бюджете, чтобы убедиться в их правильности. Хуже всего, пожалуй, то, что я не передавал ответственность своим подчиненным. Я был убежден, что никто из них не станет уделять такое внимание всем аспектам задачи, как я, и мне казалось правильным заниматься этим самому.