Управление изменениями означает контроль
В начале карьеры и в ходе многих первых консультационных проектов я работал с крупными организациями: корпорациями, правительственными учреждениями, исследовательскими институтами. И мне известно, как организована работа в таких заведениях. Вот типичная история о том, как реформируются крупные учреждения.
Сьюзен Джонс — CEO в большой больнице, в которой есть серьезные проблемы в экономической, технологической и социальной сфере; показатели, как клинические, так и финансовые, слабые. Сьюзен требует от своего руководства одобрения масштабного проекта реформ. Она знает, что эти преобразования затронут интересы многих работников: врачей, медсестер, научных работников, техников, администраторов, поэтому она не может реализовывать проект в одностороннем порядке. И она решает провести переговоры.
Сьюзен формирует команду, куда входят главные менеджеры больницы: двадцать пять человек из всех отделений. Она организует встречу рабочей группы, во время которой участники, объединившись в команду, могут договориться о плане преобразования. Она нанимает консультантов, специалистов, которые изучают проблемы больницы, предлагают решения и представляют свой доклад. Встречи команды фокусируются на том, что будет лучше для пациентов и для больницы в целом. Сьюзен Джонс настаивает на том, чтобы менеджеры отвлеклись от своих личных предпочтений.
В финале встречи команда достигает консенсуса по плану внедрения решения, рекомендованного консультантами. Участники расписывают, что должно сделать каждое отделение, чтобы успешно провести реформу, а также определяют стимулы и санкции, которые гарантируют своевременное внедрение изменений в рамках бюджета. Джонс и ее команда довольны тем, что смогли решить такую важную и сложную задачу.
Сьюзен рассылает письма всем сотрудникам больницы, объявляя запуск реформы. Но большинство встречает это объявление в штыки. Люди сомневаются в действенности реформ и беспокоятся о том, что им придется пожертвовать профессиональными стандартами, а также боятся, что это скажется на качестве их работы. Они обвиняют Джонс, своих менеджеров, консультантов и людей из других отделений. Чиновники из сферы здравоохранения и пациенты тоже выражают озабоченность в СМИ.
По мере того как менеджеры внедряют свой план, они сталкиваются с неожиданными осложнениями, отсрочками, сопротивлением и расходами. Менеджеры удваивают усилия, но результаты становятся еще хуже. Клинические и финансовые показатели снижаются. Наконец совет объявляет, что проект трансформации провалился, и его отменяют. Сыплются взаимные упреки.