Летом 1981 года я посетил международную конференцию, посвященную многим важным проблемам, таким как ядерная война, например. Я подготовил доклад, в котором сделал логичное, но наивное предложение использовать самолеты вместо спутников для проверки соблюдения договоров о ядерном разоружении. Критикуя доклад, один из моих преподавателей привел поговорку, которую я никогда раньше не слышал: «Иногда лучшее — враг хорошего». Я был поражен его замечанием, ведь оно означало, что возможен более чем один правильный ответ.
На этой конференции я прослушал доклад об экологических проблемах промышленного производства, и эта тема меня очень увлекла. И в 1982 году я перешел в магистратуру по энергетике и экономике окружающей среды в Калифорнийском университете в Беркли, где студентов учили рассматривать самые сложные политические проблемы. Основное положение моего диплома сводилось к тому, что программа бразильского правительства по замене бензина на топливо из сахарного тростника не выгодна. После этого я провел ряд небольших исследований в Соединенных Штатах Америки, Франции, Австрии и Японии. В каждой стране у меня было одно и то же задание — вычислить оптимальное политическое решение какой-либо сложной задачи.
После окончания Беркли в 1986 году меня наняли корпоративным координатором планирования в компанию Pacific Gas & Electric в Северной Калифорнии. Суть моей работы состояла в том, чтобы быстро и доходчиво отвечать на вопросы руководства. Однажды я был приглашен на заседание совета директоров компании по стратегическому планированию и к своему глубокому потрясению обнаружил, что члены совета принимают решения не только на основе аналитики, подготовленной моими коллегами и мной, но и с учетом собственных пристрастий и политических интриг.
Затем, в 1988 году, когда мне было 27 лет, я получил место в отделении глобального планирования компании Royal Dutch Shell. В эти годы мои работодатели, как правило, считали, что я умный, но наглый, и, признаться, я гордился такой репутацией. У многих людей из Shell была аналогичная репутация, так что, попав туда, я был уверен, что приживусь.
Отдел планирования Shell состоял из ярких личностей, набранных из всех подразделений компании и сторонних исследовательских организаций. Наша задача состояла в том, чтобы обращать внимание руководства Shell на изменения в мире, которые могут угрожать компании или, наоборот, сулят ей новые возможности. Мы делали это, создавая сценарии возможного будущего, изучая информацию и общаясь с людьми со всего света, а затем месяцами спорили друг с другом о том, что бы все это могло означать. Окно моего офиса выходило на британский парламент, и я воображал, что мы, как и парламентарии, ведем чрезвычайно важные и даже судьбоносные дебаты в поисках наилучших решений.