В команде с врагом (Кахане) - страница 38
Я не мог точно сказать, с какой из позиций полностью согласен. Мне были понятны недостатки и опасность, которые несло военное руководство. Но я также понимал импульсивное желание хунты ввести упорядоченные и мирные переговоры: они подавляли самоутверждение, чтобы открыть путь взаимодействию.
Этот экстремальный пример предоставил мне последний кусочек головоломки, над которой я бился. Как я мог не видеть этого раньше: переворот был логическим результатом сотрудничества, на котором я сосредоточился после Mont Fleur. Признавая только гармоничное взаимодействие и отказываясь от хаотичного самоутверждения, мы начинаем душить социальную систему, в которой существуем. Вот что Аренас пыталась донести до меня шесть лет назад в Гватемале.
В напряженном сотрудничестве нельзя исключительно взаимодействовать или самоутверждаться — нужно найти способ делать и то, и другое.
Существует больше чем одно целое
Необходимость как самоутверждаться, так и взаимодействовать приводит к тому, что мы признаем приоритет «блага целого» — не важно, это целое наша команда, организация или страна, — неразумным и недопустимым.
Все социальные системы состоят из многочисленных целых, которые представляют собой части больших целых. Писатель и журналист Артур Кёстлер придумал термин холон для обозначения того, что одновременно может быть и частью, и целым[23]. Например, человек сам по себе целое, но он же и часть организации, которая тоже целое, а организация — это часть отрасли и так далее. Каждое из этих целых обладает своими потребностями, интересами и амбициями. Каждое целое может быть частью множества больших целых.
Холоническая структура социальной системы
Таким образом, не может быть такого однозначного понятия, как целое. Поэтому попытки работать на благо целого уводят нас в сторону, а то и заводят в тупик. На самом деле это означает «благо целого, которое для меня важнее всего». Например, если мы говорим, что для нас приоритетно благо команды, то, рассуждая логически, понижаем приоритет блага отдельных ее участников (меньших целых) и блага организации (большего целого). Поэтому в напряженном сотрудничестве мы работаем не на благо единого целого, а скорее на благо множества включенных друг в друга и пересекающихся целых, а также неизбежно порождаемых ими конфликтов и разнообразия путей их решения.
Организовывая переговоры, я допускал ошибку, сосредоточиваясь на целях команды в общем и таким образом косвенно предлагая участникам оставить свои индивидуальные и организационные цели за дверью. Мне было удобно игнорировать тот факт, что интересы б