Безос назначил Синегалу эту встречу, чтобы поговорить с ним об использовании Costco в качестве оптового поставщика тех товаров, которые производители пока еще не продавали на сайте Amazon. Эта идея быстро заглохла в самом начале разговора, но зато Безосу представилась возможность получить урок от еще одного опытного ветерана розничной торговли.
Синегал объяснил Безосу бизнес-модель Costco: она была полностью построена на лояльности клиентов. В оптовом магазине Costco имелось около 4000 наименований товаров, включая редкие сезонные или модные модели, на которые покупатели устраивали настоящую охоту, поскольку они располагались по всему торговому залу. При том что выбор в отдельных категориях был довольно ограниченным, товары имелись в большом количестве и по очень низкой цене. Costco закупала их огромными партиями и затем продавала со стандартной, одинаковой для всех случаев наценкой в 14 %, даже когда покупатели вполне могли заплатить намного больше. Это вовсе не было рекламным ходом; компания зарабатывала бо́льшую часть своей валовой прибыли за счет ежегодных членских взносов.
«Членский взнос является разовой дополнительной платой, он окупается тем, что заплатившие его клиенты, приходя в магазин, видят, скажем, телевизор с 47-дюймовым экраном на 200 долл. дешевле, чем в любом другом месте, – пояснил Синегал. – Это поднимает ценность концепции. Клиенты знают, что в Costco они найдут действительно недорогие вещи» {10}.
Низкие цены Costco генерировали большой объем продаж, и компания, используя свое весомое положение на рынке, могла настаивать на предоставлении ей наилучших условий и, таким образом, повышать свою рентабельность. Подобные требования уступок не особо радовали поставщиков, но по здравом рассуждении они все же отвечали согласием. «Было огромное количество компаний, которые не хотели нам ничего продавать, – рассказывал Синегал. – Но через какое-то время, когда наш бизнес вырос и мы доказали, что являемся хорошим клиентом, всегда вовремя оплачиваем выставленные нам счета и выполняем все свои обещания, они начинали говорить себе: „Почему, черт возьми, я не делаю бизнес с этими парнями? Должно быть, я тупица. Они же отлично мне подходят“».
«Я всегда считал, что наличие ценности перекрывает все остальное, – продолжал Синегал. – Причина, по которой люди готовы приезжать за покупками в наш необычный магазин, заключается в том, что в нас есть ценность. И мы все время ее поддерживаем. В своем бизнесе мы не размениваемся по мелочам».
10 лет спустя Синегал, наконец-то решивший уйти в отставку, тоже вспомнил этот разговор: «Мне кажется, Джефф, слушая меня, думал, что некоторые вещи он сможет применить в своем бизнесе». Синегал не жалеет, что он преподал бесплатный урок тому, кто затем составил ему жесткую конкуренцию. «Я всегда придерживался мнения, что мы должны бессовестно красть друг у друга все хорошие идеи», – говорил он.