Этот офлайновый розничный ретейлер пострадал из-за частых отключений своего сайта и задержек с доставкой сделанных клиентами заказов, которые в ряде случаев были выполнены лишь после окончания рождественских праздников. Все это вылилось в конечном итоге в то, что компания была вынуждена заплатить штраф в размере 350 тыс. долл., наложенный Федеральной торговой комиссией за невыполнение данных клиентам обещаний. В свою очередь, Amazon пришлось списать потери в размере 39 млн долл. из-за непроданных игрушек, тех самых, которые Безос клятвенно обещал лично вывезти на местную свалку.
Однажды вечером после окончания праздников финансовый директор ToysRUs.com Джон Фостер позвонил Безосу из своего кабинета, и генеральный директор Amazon снял трубку. Фостер предложил объединить усилия; интернет-магазин Безоса мог бы взять на себя торговую инфраструктуру, а офлайновый ретейлер отвечал бы за экспертизу продуктов и отношения с поставщиками. Безос предложил, чтобы руководители Toys «R» Us встретились с Харрисоном Миллером, отвечавшим в Amazon за организацию продаж игрушек. Компании провели предварительные переговоры в Сиэтле, но на тот момент Amazon видела слишком мало пользы в своем сотрудничестве с основным конкурентом.
Весной следующего года Миллер и операционная группа Amazon, занимаясь проблемами складирования и доставки игрушек, пришли к выводу, что для достижения рентабельности по данной товарной категории потребуется обеспечить объем продаж на уровне примерно 1 млрд долл. Самой большой проблемой был правильный выбор игрушек, а именно это в Toys «R» Us умели делать хорошо.
Несколько недель спустя Миллер и Марк Бритто, который возглавлял группу по развитию бизнеса Amazon, встретились с руководством ToysRUs.com в крохотном конференц-зале Международного аэропорта «О’Хара», где провели официальные переговоры об объединении усилий своих компаний по продаже игрушек. «До нас дошло, насколько сложным занятием является правильный подбор ассортимента, а они, в свою очередь, осознали, насколько дорого обходится построение и содержание инфраструктуры электронной коммерции мирового уровня», – говорил Миллер.
Казалось, что партнеры идеально подходят друг другу. Компания Toys «R» Us имела большой опыт правильного выбора игрушек для каждого сезона и необходимое влияние на производителей для получения выгодных цен и достаточного количества самых популярных товаров. Со своей стороны Amazon, безусловно, обладала большим опытом в организации интернет-торговли и своевременной доставки заказов покупателям. Переговоры, как это часто бывало, когда в них участвовал Джефф Безос, затягивались и проходили, по свидетельству Джона Фостера, мучительно. Когда обе команды встретились в первый раз, Безос устроил целое шоу, предложив поместить в конференц-зале один незанятый стул. «Это для клиента», – пояснил он. Безос, который, поставив во главу угла наличие широкого ассортимента, хотел, чтобы Toys «R» Us взяла на себя обязательство выложить на сайте все имеющиеся у нее в наличии игрушки. Представители Toys «R» Us утверждали, что это было бы непрактично и дорого. Одновременно компания хотела стать эксклюзивным продавцом игрушек на Amazon.com, что не слишком нравилось Безосу.