Сначала я сосредоточился на вопросах развития среднего руководящего звена, но потом понял (в том числе после жаркой часовой дискуссии с одним из высших руководителей компании, посвященной вопросам воспитания новых лидеров), что нам предстоит большая работа и на самом верху. Перефразируя Пого[11], можно было сказать: «Мы смотрелись в зеркало, и оно показывало нам врага». Именно с нас, руководителей, надо было начинать, прежде чем переходить к менеджерам. Я чувствовал, что мы не движемся вперед так, как нужно. И я не мог понять, почему так происходит.
Противоречия на неформальном совещании в гостиной возникли после напряженного дня. В комнате было пустовато: другие члены исполнительного комитета где-то расслаблялись перед ужином. А мы, группа планирования, обсуждали итоги дня и составляли планы на завтра. Вскоре мы поняли, что Питер и исполнительные вице-президенты компании действительно не настроены на одну волну.
Несколько недель мы работали с руководством компании, готовя заседание исполнительного комитета. Питер и самые его близкие советники вышли на нас после публикации нашей работы о неприятии перемен в журнале Harvard Press Review{10}. Вот как вспоминал об этом Питер.
Я читал вашу статью, пока летел в Калифорнию, и она сразу вызвала у меня интерес. Я передал ее исполнительному директору, с которым мы летели вместе, и сказал: «Тебе нужно это прочесть. Мы должны применить эту методику у себя». Мы стали мысленно перебирать в памяти членов нашего руководства и отмечали: «Да, вот это как раз подходит для него». По возращении в Бостон мы на некоторое время отложили журнал и вернулись к нему полгода спустя. Мы снова перечитали статью и были так же впечатлены ею, как и в первый раз. Мы распространили ее среди руководителей компании, а затем сели с Робертом и Лизой за стол и стали составлять план того, как внедрить эту методику в нашей компании.
Питер быстро нащупал главное звено в нашем подходе, которое тогда еще не было понятно нам самим: исключительную важность выбора правильной цели в первой колонке. И он оказался прав. «Неважно, насколько круты ваши методы обучения, – сказал тогда Питер. – Если вы будете определять свое неприятие перемен относительно какой-то цели, которая не так уж важна для вас, это приведет только к потере времени и денег».
Как найти «единственное главное» для каждого
Питер и его помощники хотели, чтобы все члены исполнительного комитета подготовили свои карты преодоления неприятия перемен. Но при этом они не должны были быть единственными, кто определял, что будет вписано в колонку 1. «Никто из нас не может решать этот вопрос самостоятельно, – настаивал Питер. – Мы все должны прислушаться к словам окружающих». В течение нескольких недель, предшествовавших совещанию, каждый член исполнительного комитета имел беседы – с теми, перед кем отчитывался он; с теми, кто отчитывался перед ним; с другими коллегами. Тема всегда была одной и той же: «Что, по вашему мнению, является той