из-под контроля, включая те, что я не мог распознать, не то что решить, как их уладить. Я знал достаточно, чтобы знать, что я не знал того, чего я не знал. Дел было невпроворот, и все валилось из рук. Hurricane Group достигла такого уровня развития, и по размеру, и по сложности, что я уже не мог управлять ею как молодой компанией.
Загвоздка заключалась в том, что я не был собственно гендиректором, я был всем на свете. Требовалось сосредоточиться на одном деле. Чтобы снова отвоевать свою репутацию, я собирался отказаться от стремления контролировать каждый шаг и вернуться непосредственно к руководству.
Настало время передавать полномочия, и сделать это следовало быстро.
Осознайте момент, когда пора делегировать полномочия
Когда родился мой первый сын, я был на другом конце света. Это случилось вскоре после 11 сентября. Мой взвод направлялся в Афганистан, где я оставался до весны 2002 года, пока не закончилась наша миссия, а потом вернулся в Штаты. Я впервые увидел сына, когда ему уже исполнилось пять месяцев. Это одно из самых невероятных событий в моей жизни.
Но жене пришлось нелегко. Она не только вынашивала малыша девять месяцев, но и пять месяцев практически не отходила от него. И теперь позволить этому человеку, которого он никогда не видел, взять его на руки? Держать его, гулять вместе с ним? Да, я был его отцом и ее мужем, но она неохотно разрешила мне взять ребенка. И знаете, я ее понимал. Трудно передать свое дитя другому.
Этот пример отлично описывает, что чувствует предприниматель, впервые передавая поводья кому-то другому.
В главе 2 я рассказывал о том, как важно вникать во все подробности ведения своего бизнеса: скажем, самому вести бухгалтерию, а не беспечно перекладывать эту обязанность на другого человека. Слишком скорое делегирование полномочий может привести к крупным неприятностям. Но тот же эффект может вызвать и излишнее промедление. Я видел и то и другое, но (в сравнении) гораздо бóльшие проблемы происходят от необоснованных проволочек.
Я раз пятнадцать наблюдал это воочию: предприниматели, которые достигают определенного уровня, обычно это миллион годового дохода, врезаются в стену. Когда компания уже преодолела сложности первых лет существования и дело вошло в колею, они не могут развиваться дальше и свернуть на новую дорогу. Непросто ослабить контроль, передать ответственность другим и позволить им управлять. Но это необходимо.
Вот что я должен был сделать в тот момент.
«Это как выпрыгнуть из самолета, — сказал я себе. — Тебе понравится». Что понравится, я был не уверен… но знал, что время пришло.