Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста (Харниш) - страница 101

В книге Uncommon Service вы найдете множество примеров и советов, как не угождать всем и при этом получать прибыль или как добиваться успеха с помощью всего нескольких обещаний бренда. Чтобы отказаться от 93 % клиентов и сфокусироваться на 7 % рынка, которые будут любить вас, несмотря ни на что, нужна серьезная решимость.

 ОСНОВНОЙ ИСТОЧНИК.Классическая статья Майкла Портера в Harvard Business Review за 1996 год, озаглавленная What Is Strategy?

Для поддержки вашей стратегии, выраженной одной строкой, необходимы определенные действия, показывающие, чем именно ваш бизнес отличается от конкурентного. Согласно известному стратегу Майклу Портеру из Гарвардской школы бизнеса, в этом случае мы имеем дело с «уровнем действий», на котором и проявляется истинная уникальность, а также находит практическое выражение бизнес-модель.

 ПРИМЕЧАНИЕ.Обратите внимание – это первый уровень стратегии, на котором мы используем слово «уникальность». Конкуренты могут ассоциироваться с одними и теми же словами, давать одинаковые обещания и гарантировать их одними и теми же способами. Уникальность возникает в том, КАК вы реализуете свои обещания. Кевин Даум, автор книги ROAR! Get Heard in the Sales and Marketing Jungle: A Business Fable, говорит: «Истинная уникальность определяется тем, что ваш конкурент никогда не станет или не сумеет сделать без значительных расходов или усилий. Уникальность может развиваться долго, потому что если подходить к ней быстро и не затрачиваться финансово, она не обеспечит почти никакого конкурентного преимущества».

Портер утверждает, что это происходит на активном уровне бизнеса, и иллюстрирует свое заявление примером авиалинии Southwest Airlines, который подробно описан в указанной выше статье. Southwest выполняет множество действий, которые сложно скопировать и которые отличают ее от конкурентов. К примеру, пассажиры не могут заранее выбрать места в салоне; компания использует только один тип самолетов (что снижает расходы на запчасти и дает ее пилотам возможность подменять друг друга) и аэропорты более низкого класса – для уменьшения пошлины; предпочитает полеты по размеченному маршруту местным перевозкам, а также имеет развитую корпоративную культуру, которая усиливает положительное отношение клиентов.

Все эти действия – блокирующие факторы, потому что другие авиалинии (кроме подражателя Southwest Airlines – Ryanair) инвестируют средства в разные типы самолетов, предлагают клиентам услугу по резервированию мест в салоне (а если ты что-то предложил, отменить будет сложно), используют дорогие аэропорты и терминалы, а кроме того, выстраивают скучные и безрадостные корпоративные культуры.