Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста (Харниш) - страница 103
Как только у вас появится преимущество, это поможет сократить конкуренцию и пережить стремительный рост компании. BuildDirect регулирует рост организации подобным образом уже более десяти лет.
Верн пишет в Fortune, что Крис Салливан сумел сделать успешной сеть ресторанов Outback House благодаря тому, что сфокусировался на ее Х-факторе. Он обладал большим опытом в ресторанном деле и знал, что крупным сетям очень сложно постоянно поддерживать качество пищи и обслуживания на одинаково высоком уровне. Но почему? Крис начал исследовать этот вопрос и пришел к выводу, что каждые шесть месяцев в ресторанах сменялись генеральные управляющие. Большинство представителей отрасли полагали, что это просто традиция ресторанного бизнеса. Хороших менеджеров переводили на смену плохим, а отличные менеджеры в конце концов уходили и открывали собственное дело.
Салливан и его команда поняли, что текучка кадров – слабое место отрасли, и задались вопросом: «Что произойдет, если наши менеджеры будут оставаться на одном и том же месте по 5–10 лет? Скорее всего, это приведет к тому, что мы обойдем конкурентов в 10–20 раз».
В итоге Салливан разработал необычный план выплаты компенсаций (читай – «фактор уникальности»). Молодым людям, желающим стать управляющими, предлагалось инвестировать 25 000 долларов в ресторан Outback. Представьте: ваш сын приходит домой и говорит, что нашел работу и будет менеджером ресторана. После парочки скептических замечаний («Ты окончил только четыре курса, а уже собираешься управлять бизнесом?») вы спрашиваете: «И сколько тебе будут платить?» И тут ваш ребенок сообщает, что ему еще придется доплачивать, чтобы получить эту работу!
Салливан был первым, применившим подобный подход. Новые менеджеры инвестировали в компанию по 25 000 долларов и оставались в ней минимум на пять лет. Первые три из них специалисты Outback обучали их управлять рестораном. При этом ученики получали достойное жалованье. Следующие два года каждый новоиспеченный менеджер управлял собственным рестораном. Если к концу пятого года его результаты достигали определенных показателей, ему полагалась премия в размере 100 000 долларов (то есть в четыре раза больше первоначального вложения). Премия должна была выплачиваться в течение следующих четырех лет, но если менеджер соглашался остаться в компании еще на пять лет, то получал всю сумму сразу плюс 500 000 долларов в акциях компании, которые постепенно выплачивались ему до конца следующей пятилетки.
В итоге компания превратила десятки молодых людей в миллионеров, удержала 90 % своих менеджеров на рабочих местах по крайней мере на пять лет, а 80 % – на 10 лет и дольше. Но, что самое важное, она доказала правильность своей теории. Присутствие в ресторане одного и того же менеджера длительный период обеспечивало стабильно высокий уровень продукции и услуг, в результате чего Outback стали третьей по величине ресторанной сетью в США и самой прибыльной организацией в отрасли еще до того, как Салливан ушел с поста исполнительного директора (когда книга готовилась к печати, он снова вернулся на эту должность).