Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста (Харниш) - страница 111
Барретт Эрсек, основатель располагающейся в Пенсильвании компании Holganix, которая занимается уходом за газонами, создал за последние 20 лет уже пять организаций. Первую он открыл в 17 лет. Барретт считает ОСП и другие стратегические инструменты, включенные в эту методику, чертежом, в соответствии с которым строит свой бизнес. «В 20 лет я управлял компанией, не имея ничего, кроме чековой книжки в кармане. И тут внезапно кто-то дал мне четкие инструкции», – рассказывает он.
Для Алана Хиггинса, руководителя австралийской компании Markitforce, специализирующейся на складских и торговых помещениях, ОСП стал «машиной для автоматического принятия решений». Он отмечает: «Когда на моем пути появляется развилка или нужно принять решение, я сверяюсь с планом – соответствуют ли мои действия нашей стратегии. Если нет, то мы обсуждаем, не стоит ли отказаться от такой возможности».
Для Towne Park, сервисной компании из Мэриленда, штат которой составляет 9000 сотрудников, ОСП тоже служит ценным инструментом, если верить ее основателю Джерри Саусу. «ОСП помогает стратегически мыслить и разделять масштабные вынужденные решения на мелкие элементы, с которыми легче справиться, – рассказывает Саус. – Кроме того, он позволяет четко понять, что именно важно в нашем бизнесе».
Давайте рассмотрим семь колонок ОСП более подробно:
Колонка 1 (стоит / не стоит): содержит список правил, определяющих границы принятия решений – то, что компании стоит или не стоит делать. Эти границы обычно задаются основными ценностями компании.
Колонка 2 (почему/ зачем): описывает влияние, которое компания стремится оказать на окружающий мир (или хотя бы свой регион). Именно оно придает смысл всем действиям компании – то есть отвечает на вопрос «зачем». Эта колонка состоит из двух важных компонентов:
• замысел (которую часто называют «миссией»): Полярная звезда (или Южный крест), ориентируясь на которую, компания движется по своему пути;
• БИХАГ: измеримый элемент задачи, цель, которую компания может достигнуть за следующие 10–25 лет.
Колонка 3 (где): определяет направление движения на следующие три – пять лет и включает в себя описание среды, в которой компания намерена работать (к ней относятся клиенты, географическое расположение и комплекс продуктов/услуг), а также измеримые обещания, раздаваемые клиентам. В этом же разделе описываются ключевые возможности, к приобретению которых компания должна стремиться.
Колонка 4 (что): описывает, чего компания должна достигнуть за следующие 12 месяцев. Данные, приводимые в этой колонке, базируются на главном приоритете (критическом количестве) и ряде оснований (см. ниже).