Между БИХАГом и окончанием следующего квартала располагается серая зона, поэтому финансовые цели на три – пять лет вполне могут быть амбициозными и агрессивными. Внимательно посмотрите на верхнюю часть колонки 3:
1. Дата в будущем: конечная дата среднесрочного планирования (например, 31 декабря 2019 г.).
2. Выручка: установите целевой объем выручки, в два раза превышающий сегодняшний. В конце концов все промежуточные этапы на пути к Эвересту как раз и определяются моментами удвоения вашей выручки.
3. Прибыль: попробуйте установить уровень прибыльности, в три раза превышающий средний по отрасли. Именно этим великие компании отличаются от просто хороших. А вы ведь хотите сделать свою компанию великой?
4. Рыночная капитализация / денежные средства: если вы управляете открытой компанией, установите целевой уровень рыночной капитализации, то есть стоимости предприятия при продаже. Если ваша компания частная, задайте сумму денег, которую вы хотели бы иметь в банке, или определите долю рынка, которой хотелось бы владеть.
Затем опишите среду, в которой компания будет работать в течение следующих трех – пяти лет. Для этого нужно резюмировать второй уровень стратегии, то есть дать краткое описание своих клиентов (кто и где) и продукта (что собираетесь им продавать).
После этого перейдите к нижней части колонки и четко опишите ключевые потребности, которые планируете удовлетворить в рамках своей рабочей среды. Иными словами, перечислите обещания своего бренда. Укажите показатели, которые используете для измерения выполнения таких обещаний, в поле «Ключевые показатели выполнения». Помните, как компания Rackspace из прошлой главы измеряла фанатичность поддержки в трех гудках, после которых клиенту должен был ответить специалист? Другими примерами обещаний бренда может быть гарантия доставки к 10 утра от FedEx или заявление Oracle, что сервер Exadata будет работать в пять раз быстрее любых других продуктов.
После того как вы определитесь с финансовыми целями, рабочей средой и обещаниями бренда, выберите три-пять основных умений, к которым компания будет стремиться следующие три – пять лет. К ним могут относиться приобретения других предприятий, разработка новых продуктов, запуск производственных линий или полная переориентация бизнеса – к примеру, такая, как у Apple в 1997 году с приходом Стива Джобса на пост исполнительного директора. Тогда компания отказалась почти от всех производственных линий и сфокусировалась на производстве всего двух стационарных компьютеров и двух ноутбуков.