Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста (Харниш) - страница 116

Для Gazelles в начале работы основные умения включали в себя расширение за пределы США и Канады, запуск предложения «ПО как услуга», создание элитной организации для своих клиентов, глобальную экспансию коучинговых услуг, а также формирование сетевой образовательной платформы.

Все эти примеры отражают важные среднесрочные приоритеты, включенные в третью колонку: они обеспечивают компании четкое стратегическое направление на несколько лет. Создайте группу консультантов для поддержки усилий компании в этом направлении и наберите в нее самых умных и опытных специалистов. Всегда полезно послушать людей, которые уже бывали там, куда вы только собираетесь отправиться.

Мы переходим к четвертой колонке и делаем очередной привал на пути к Эвересту. На этом этапе нас интересуют ваш главный приоритет и ключевые инициативы на будущий год. Приступайте к длинному списку финансовых показателей в начале колонки.

Некоторые из них можете изменять или пропускать (например, у вас нет значительных товарных запасов, и вместо того чтобы отслеживать их, вы предпочли бы контролировать занятость сотрудников).

Затем перейдите в нижнюю часть колонки и определите САМОЕ ВАЖНОЕ критическое число на год, которое останется важным до конца. Мы понимаем, что компании важны все финансовые показатели, но критическое число можно установить только по одному из них. В главе «Приоритеты» мы более подробно расскажем о выборе критического показателя на год и на следующие 90 дней (колонки 4 и 5), а также объясним, как задавать его целевые значения (суперзеленый, зеленый и красный). Можете представлять их как золотую, серебряную или бронзовую медаль, которую ваша команда может выиграть по результатам года.

Критический показатель может относиться к проблемам или возможностям в одной из двух областей: люди / балансовый отчет (к примеру, затрагивать уменьшение текучки кадров, повышение уровня обслуживания клиентов или сокращение объема кредитной линии) или процессы / отчет о прибылях и убытках (к этой области относится улучшение валовой маржи, сокращение производственных циклов или увеличение объема продаж). В зависимости от того, какую область вы выберете, придется сбалансировать ее с показателями из другой области (например, вам нужно улучшить взаимоотношения с сотрудниками, не задев их чувства, но при этом нет желания закрывать магазин или оптимизировать процессы).

Наконец, перейдите к центральной части колонки и задайте себе вопрос: «Какие ключевые инициативы мы должны реализовывать каждый год, чтобы достичь необходимых финансовых результатов (и критического количества по избранному показателю)?» Считайте эти инициативы обещаниями компании самой себе на Новый год (и помните: чем меньше таких обещаний, тем проще их выполнять). Пересматривайте ключевые инициативы ежегодно при закрытии годовых счетов (или чаще, если того требует рынок) и сравнивайте с долгосрочными целями.