Подобно реке, текущей с Эвереста к океану, ваша компания будет постоянно обходить препятствия и иногда отступать или приостанавливаться. Одна из причин, по которой мы советуем не знакомым с процессом компаниям начать с квартальных, а не годовых целей, заключается в том, что поначалу командам не удается справиться с поставленными задачами. Не меняйте целей. Видеть, как отстающая команда справляется с достижением цели в последние дни, может быть очень вдохновляюще. В то же время ничей доход не должен страдать от того, что руководство поставило чрезвычайно амбициозные цели или те, к которым команда не была подготовлена. Проводите празднования и раздавайте награды просто для развлечения.
Постановка трех потенциальных целей – зеленой, светло-зеленой и красной – повышает шансы на то, что команда заслужит награду. Даже если не достигнете минимальной цели, все равно соберите команду для объявления результатов. Наша компания пообещала барбекю, на котором высшее руководство будет готовить еду для сотрудников, если команда достигнет поставленной задачи по удержанию клиентов. Чем выше планка, тем лучше меню. Если коллектив достигнет уровня удержания 75 % (красный), будут предложены хот-доги и гамбургеры. Если уровень составит 80 % (светло-зеленый), руководство приготовит крылья и ребрышки. В случае 85 % (зеленый) компания пообещала накормить всех стейками. Если команда не справится с минимальным уровнем, всем предложат только суп.
Наконец, когда компания дозрела до использования квартальных и годовых планов, можете задуматься о наградах.
В SRC Holding Corporation Джека Стэка, группе компаний с общей выручкой примерно полмиллиарда долларов, около 15 % зарплаты сотрудников связано с достижением критических чисел. Мы еще раз настоятельно рекомендуем прочитать книгу Джека Стэка «Большая игра в бизнес» и съездить с командой в Спрингфилд, Миссури, на его двухдневный семинар Get in the Game. Он может быть особенно полезен директорам по операционной деятельности и финансовым директорам.
Обратная связь от клиентов и сотрудников
Джек Харрингтон, руководитель Virtual Technology Corporation (VTC), провел первое квартальное общее собрание для определения критических чисел и целей. Так как предыдущий квартал был закончен с феноменальным подъемом, руководство компании решило в следующем квартале увеличить выручку на 6 млн долларов.
Параллельно в рамках подготовки к общему стратегическому собранию компания провела анализ своих сильных и слабых сторон, возможностей и рисков. Тогда же были опрошены менеджеры – для определения трех главных для них приоритетов. Опросили и сотрудников. Линейные менеджеры были глубоко убеждены, что VTC уже в опасной близости от провала текущих проектов и рискует утратить свою блестящую репутацию. К счастью, руководство оказалось достаточно «здоровым» и озвучило точку зрения сотрудников во время собрания. В конце концов Харрингтон и его команда изменили приоритеты, решив набрать в следующем квартале еще 16 редких экспертов по распределенному моделированию, чтобы снять лишнюю нагрузку с коллектива и подготовить VTC к запланированному расширению. Это избавило компанию от трудностей.