Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста (Харниш) - страница 141

Дэвид Гласс, бывший главный исполнительный директор Wal-Mart, а теперь владелец и директор бейсбольной команды Kansas City Royals, вспоминает этот метод. «Мы решали, какие коррективы следует внести [в пятницу утром], – говорит он. – И в субботу днем все изменения уже были внесены. Наши конкуренты, как правило, получали результаты продаж за прошедшую неделю в понедельник. Таким образом, они отставали от нас на 10 дней, когда мы уже вносили необходимые коррективы».

Именно подход «учись быстро, действуй быстро» позволил Wal-Mart обойти конкурентов. И как демонстрирует этот пример, нет необходимости опережать конкурентов на месяцы или недели – достаточно быть на 10 дней впереди, но хотя бы в течение 50 лет.

Метод Wal-Mart применим не только к крупным компаниям. Принцип собирать данные от сотрудников, клиентов и конкурентов появился еще в 1962 году, во время встреч, проводившихся в шесть часов утра по субботам в первом магазине Сэма Уолтона.

Два урока:

1) руководство присутствует на рынке 80 % недели, фигурально или буквально;

2) это должно войти в привычку с первого дня и продолжаться, даже когда доходы возрастут до триллиона!

Оперативность – ключ к успеху. После того как директор General Electric (GE) Джек Уэлч посетил Wal-Mart (да, промышленные компании могут чему-то научиться у сети розничной торговли и наоборот), он внедрил систему Quick Market Intelligence (быстрый анализ рынка), которую продолжил использовать главный исполнительный директор GE Джефф Иммельт. Ее суть в том, что все продавцы GE обязаны ежедневно или еженедельно сообщать, что известно о конкурентах или что удалось узнать благодаря работе с клиентами. Затем организация должна оперативно распространять информацию среди остальных сотрудников.

 ПРИМЕЧАНИЕ.Для подробного изучения развития GE прочитайте интервью с Иммельтом в выпуске Harvard Business Review за июнь 2006 года. Вы узнаете, как GE использует систему красного/желтого/зеленого, измеряет уровень поддержки со стороны клиентов с Net Promoter Score, оптимизирует деятельность в соответствии с концепциями Шести сигм и бережливого производства, а также анализирует обратную связь с сотрудниками во время совещаний. Интервью описывает наиболее эффективные методы, соответствующие изложенным в этой книге идеям.

Инструменты развития Gazelles можно сравнить с коробкой, из которой нужно выбрать ключевые показатели эффективности (KPI) и результаты. Вначале мы определяем функции и процессы, движущие бизнес, затем ориентируем компанию на установление целей, определяем обещание бренда и обозначаем важные числа на одностраничном стратегическом плане, включая KPI для людей и процесса как двух сторон бизнеса, чтобы тем самым предоставить руководству сбалансированный взгляд на эффективность работы. Проблема заключается в выборе важных показателей: необходимо измерять то, что важно клиентам и позволяет руководству и всем сотрудникам вовремя увидеть трудности и возможности, чтобы успеть на них отреагировать.