Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста (Харниш) - страница 164

 ПОДСКАЗКА.Ваша организация распределяет совещания по функциональным вопросам в течение недели, полагая, что лучше не отнимать много времени за один день? Если это так, попробуйте применить противоположный подход. Выберите одно утро или день и проведите ВСЕ встречи по функциональным и проектным вопросам одну за одной. Это поможет всем участникам настроиться на соответствующий лад и позволит руководству провести остаток недели, анализируя ситуацию на рынке. Мы позаимствовали это идею у Рика Кея и его команды из OTG Software.

Кей с тремя коллегами в 1992 году основал компанию, связанную с ПО, которая поначалу активно развивалась. В 2000 году она начала продавать акции, и в 2002 году компанию приобрела Legato Systems за 403 млн долларов, а год спустя продала EMC за 1,4 млрд долларов, в результате чего Кей и его команда получили двойную прибыль.

Кей проводил еженедельные встречи каждый понедельник в семь утра, когда он и три исполнительных директора, стоявших у истоков, собирались за завтраком. Таким образом Кей проводил совещание совета директоров. Вчетвером они длительное время обсуждали проблемы и перспективы развивающейся компании.

В восемь утра остальная часть команды высшего звена, включая ассистента Кея Энди Клири, присоединялась к встрече в рамках часового совещания исполнительной команды. В конце Клири подводил итоги: «Кто, что и когда планирует делать». Встречи были ориентированы на результативность и принятие решений по ключевым вопросам и не представляли собой простого перечисления статистики.

Далее мы продемонстрируем инновационную методику проведения встреч, которую уже предложили нескольким тысячам компаний. В то время как большинство организаций проводят встречи по функциональным вопросам в течение недели, Кей и его команда справлялись с ними за одно утро. С семи утра до полудня все восемь менеджеров высшего звена проводили ряд совещаний. Вот их полный перечень:

7:00–8:00 – встреча за завтраком;

8:00–9:00 – руководящий состав;

9:00–10:00 – маркетинг и продажи;

9:00–11:00 – разработка ПО;

11:00–12:00 – финансы и бухгалтерский учет.

Такой формат обеспечивал менеджерам среднего звена и тем, кто работал с клиентами, прямой доступ ко всему руководящему составу (на момент работы с ними Верна, незадолго до первичного публичного размещения акций, компания насчитывала примерно 400 сотрудников).

Представьте себе возможность сразу решить десятки вопросов. Если необходимо было одобрить пресс-релиз, то, поскольку на встрече присутствовал весь менеджмент (включая финансового директора, вице-президента по продажам и руководителей отделов разработки ПО и маркетинга), его можно было рассмотреть и одобрить за несколько минут. Для этого не требовался многодневный обмен корреспонденцией, отнимающий время у менеджеров. Если отдел продаж испытывал затруднения с системой управления отношений с клиентами, то присутствующий на встрече глава технического отдела тут же принимал соответствующие меры. Если отделу разработки ПО требовались дополнительные программисты, глава отдела кадров и финансовый директор начинали поиск и отражали это в бюджете компании.