По сути, Кей придерживался правила: не стоит посылать длинных писем (или указывать ссылки на сайты, например: «Если у вас будет время, пожалуйста, ознакомьтесь с обновлениями в интерфейсе программного обеспечения»). Вместо этого компания предоставляла сотрудникам время посмотреть сайт или прочитать договор, как это делает Джефф Безос во время еженедельных встреч в Amazon. Это давало им возможность проанализировать вопрос и общими усилиями быстро решить его, в то время как Кей подталкивал их к действиям, а не переносил принятие решений до следующей встречи. В конце каждого совещания ассистент Кея подводил итоги «Кто, что, когда», благодаря чему весь персонал компании знал о приоритетах работы на ближайшую неделю.
Днем все отправлялись на обед или, в ряде случаев, в аэропорт, взаимодействуя с рынком по вопросам недельного баланса, и больше собраний руководства не было (кроме ежедневных проверок результатов работы). Подобный ритм встреч способствовал принятию максимального количества решений и лучшей результативности по сравнению с тем, чего большинству руководящего состава удается достичь за несколько недель или даже месяцев. И хотя клиенты OTG не имели возможности связаться с руководством во время этих встреч утром понедельника, они могли беспрепятственно сделать это в любое другое время. Мы настоятельно рекомендуем использовать такой передовой метод, уделяя несколько часов в неделю оптимизации работы, рассматривая проект за проектом, задачу за задачей. В итоге вам потребуется лишь ежедневное 15-минутное обсуждение результатов.
OTG проводила ежемесячные встречи, занимавшие целый день, по понедельникам, сочетая еженедельные и ежемесячные обсуждения. Ежеквартальные и ежегодные встречи также проводились по понедельникам. Получалось, весь понедельник отводился для встреч (у FedEx и Wal-Mart для этого выделялась пятница).
График. Каждую неделю проводите совещание в одном и том же месте и в одно и то же время. Выделите 30 минут для сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, и 60–90 минут – для среднего и высшего руководства. Поскольку команды Gazelles располагаются в 12,5 часовых поясах, от Хайдарабада в Индии до Портленда в Орегоне, наши встречи проводятся по понедельникам по системе конференц-связи. Это эффективно работает.
Рассмотрим повестку дня еженедельной встречи.
Пять минут: хорошие новости. Начинайте каждую встречу с перечисления хороших новостей, как личных, так и профессиональных. Обмен хорошими новостями, связанными с работой, создает благоприятную атмосферу и помогает поддерживать общий настрой – хорошие новости приводят к хорошим результатам. Хорошие новости личного характера позволяют команде взаимодействовать на личном уровне, выражать свою благодарность и просто от души смеяться. Смех снимает напряжение и переводит мозг в альфа-состояние, подготавливая команду к обсуждению важных задач и принятию решений на текущую неделю. Кроме того, это позволяет контролировать психологическое состояние сотрудников. Если сотрудник не сообщает хороших новостей несколько недель подряд, руководителю стоит в личной беседе поинтересоваться, все ли у него в порядке.