Переход к голубому океану. За пределами конкуренции (Ким, Моборн) - страница 108

Однако огромное количество неклиентов присуще любой отрасли, а не только новым отраслям. Подумайте хотя бы об оркестрах и музеях. Много у них неклиентов? Безусловно. А как насчет кредитных карт? Вспомните о Square. Программное обеспечение CRM? Вспомните о Salesforce.com. Авиаперелеты? Подумайте о том, как выглядел рынок авиаперевозок до появления Southwest Airlines. Употребление кофе? Можете не сомневаться, Starbucks увеличила масштаб этой отрасли. Список можно продолжить.

Ваша цель – перевести обсуждение трех ярусов неклиентов из теоретической плоскости в плоскость прагматическую.

Используя рисунок и описание из предыдущего раздела, расскажите членам команды, что представляют собой ярусы неклиентов. Проанализируйте вместе с ними несколько примеров из смежных областей, чтобы продемонстрировать, как эта модель применяется в разных отраслях.

В табл. 9.1 представлено описание трех ярусов неклиентов нескольких отраслей из алого океана, в частности отрасли кредитных и дебетовых карт, о которой шла речь выше, британской благотворительной отрасли, о которой мы говорили в одной из предыдущих глав, бюро переводов, а также оркестров. Задайте членам команды следующие вопросы: «Всем этим отраслям было свойственно множество неклиентов. Можно ли то же самое сказать о нашей отрасли?» и «Если бы мы взглянули на происходящее под более широким углом, мы смогли бы увидеть своих неклиентов?». Ваша задача – помочь команде установить связь между представлениями о неклиентах, существовавшими в перечисленных отраслях, и ситуацией в вашей отрасли. В процессе обсуждения этих примеров и поиска ответов на поставленные вопросы члены команды начнут понимать смысл и значение модели трех ярусов неклиентов. Как правило, отношение к ней меняется – от отрицания («Нет, на самом деле это не относится к нашей отрасли») до озарения («Неужели это возможно в нашей отрасли? Вполне может быть»).

Таблица 9.1. Неклиенты в разных отраслях

Осознание, что у отрасли есть огромное количество неклиентов, не всегда автоматически делает очевидным то, кто именно относится к их числу. Вместо того чтобы предлагать членам своей команды идентифицировать неклиентов прямо сейчас, обсудите с ними, кто обычно покупает и использует ваш продукт. У каждого, кто работает в вашей команде (и в компании в целом), уже должно быть представление о потребителе, и обсуждение задаст ориентир для формирования общей картины спроса. Однако задача не в том, чтобы провести глубокий анализ мельчайших демографических различий в пределах существующего рынка, как это часто делают маркетологи, а скорее в том, чтобы понять, могут ли важные переменные, такие как возраст, пол, уровень дохода, состав семьи или, как в случае В2В-компании, размер компании, определять, кто относится к числу существующих клиентов отрасли. Например, на рынке видеоигр до появления игровой приставки Wii компании Nintendo основной категорией клиентов были молодые люди в возрасте от 14 до 26 лет. Пожилые образованные люди с высоким уровнем дохода составляли основной контингент жертвователей в британской благотворительной сфере до появления Comic Relief. Что касается программного обеспечения CRM, то до появления