В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в несколько стратегических групп в зависимости от имеющихся различий в стратегиях.
Большинство компаний стремятся превзойти конкурентов и улучшить позицию в рамках своей стратегической группы или сегмента рынка. Например, в гостиничном бизнесе пятизвездочные отели обычно фокусируются на том, чтобы превзойти другие пятизвездочные отели, трехзвездочные отели пытаются оставить позади другие трехзвездочные отели и так далее. В результате они по-прежнему остаются в алом океане. Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы в том, чтобы отбросить подобные узкие взгляды и понять, какие факторы определяют решение клиентов, когда они делают выбор между несколькими группами и обращаются к менее или более дорогим предложениям. Это позволяет выявить те компромиссы, на которые идут клиенты, отдавая предпочтение одной из стратегических групп.
Возьмем в качестве примера представителя В2В-отрасли, компанию HealthMedia, предлагающую крупным корпорациям и страховым компаниям услуги в области здравоохранения. Компания, долгое время работавшая в этом алом океане, оказалась на грани краха. Чтобы стабилизировать ситуацию, руководству пришлось сократить численность персонала с 85 до 18 сотрудников. В 2006 году новый СЕО HealthMedia Тед Дако задался целью увеличить выручку с 5 до 100 миллионов долларов за четыре года с помощью принципов голубого океана. В рассматриваемый период в отрасли существовали две стратегические группы: одна группа компаний предлагала телефонные консультации, в основном в случае серьезных медицинских проблем (например, наблюдение за динамикой заболевания); другая – цифровой контент и многофункциональные цифровые приложения, как в случае WebMD[68].
В компании HealthMedia проанализировали, почему клиенты переходят из одной стратегической группы в другую. Оказалось, что потребители делали выбор в пользу телефонного консультирования за его высокую эффективность, а цифровой контент предпочитали из-за низкой стоимости. По сути, компании, конкурировавшие в сегменте телефонного консультирования, придерживались классической стратегии дифференциации: предлагали высокоэффективную услугу по высокой цене. Компании, конкурировавшие в области цифрового контента, напротив, придерживались классической малозатратной стратегии, предоставляя общую медицинскую информацию по низкой цене, но и с низкой эффективностью. Эти компромиссы ограничивали возможности использования предложений в обеих стратегических группах, что создавало целый океан неклиентов.