Поскольку телефонные консультации были ориентированы на серьезные заболевания, сотрудники компаний нечасто ими пользовались, так как большинство из них нуждались в консультациях по хроническим проблемам со здоровьем (высокое давление, высокий уровень холестерина, стресс, депрессия, бессонница, переедание и тому подобное). Кроме того, высокая стоимость телефонной консультации означала, что компании не могли себе позволить обеспечить доступ к сервису всем без исключения сотрудникам. Что касается цифрового контента, то его низкая эффективность также не способствовала тому, чтобы сотрудники часто его использовали.
HealthMedia не стала конкурировать в рамках одной из этих стратегических групп, а решила сломать устоявшийся компромисс. Компании удалось создать новый рынок цифрового коучинга здоровья и тем самым провести новую границу понимания уравнения «ценность – издержки». HealthMedia сохранила низкую стоимость цифрового контента, обеспечив при этом значительное повышение его эффективности: компания предложила потребителям интерактивные анкеты, которые позволяли пациентам описать свои проблемы со здоровьем, а сервису – в цифровом формате подобрать им наиболее подходящую программу лечения. HealthMedia предложила услуги цифрового коучинга здоровья по самым распространенным проблемам, с которыми сталкиваются люди, поэтому ее предложение было актуальным почти для всех сотрудников. В итоге она обеспечила скачок ценности. Всего за два года голубой океан HealthMedia стал настолько привлекательным, что компания Johnson & Johnson ворвалась на этот рынок и приобрела HealthMedia за 185 миллионов долларов – это была гораздо более крупная сумма, чем и без того амбициозная цель увеличить выручку компании до 100 миллионов долларов за четыре года.
Чтобы рассмотреть этот подход в своей отрасли, выберите две самые крупные стратегические группы. Как правило, мы рекомендуем группу, которая охватывает самый большой сегмент клиентов, и ту, которая обеспечивает самую большую долю прибыльного роста, – если это разные группы. Если есть небольшая, но очень быстро растущая стратегическая группа, необходимо рассмотреть и ее.
Одним из самых частых и поразительных открытий для компаний становится то, какое количество стратегических групп появилось в их отрасли за последние годы, а также как много ключевых участников отрасли ориентируются на старую гвардию, в свое время монополизировавшую рынок. О какой бы сфере ни шла речь – о телевидении (реалити-шоу, новые поставщики от Netflix до Amazon), об издательской деятельности (издание книг авторами, традиционные издательства, электронные книги), о музыкальной индустрии (традиционные звукозаписывающие компании, звезды YouTube, перезапись фонограмм) или об автомобильной отрасли (Tesla, электромобили, беспилотные автомобили) – везде стремительно растет число вариантов, из которых может выбирать потребитель. В итоге даже простое определение стратегических групп в пределах отрасли раскрывает членам команды глаза на положение вещей. Это ценно само по себе.