«Но какими бы ни были полученные результаты, – продолжает президент, – как выглядят наши перспективы с точки зрения будущего прибыльного роста? На рынке появляются новые вызовы».
После того как специалист по стратегии голубого океана сделал краткий обзор карты «первопроходец – переселенец – колонист», команда приступает к созданию карты своего портфеля предложений. Несколько первых шагов создают впечатление, будто компания плавает в голубом океане. «Очевидно, что корпоративные клиенты – это первопроходцы, – утверждает директор по развитию бизнеса, когда присутствующие начинают наносить на карту предложения, входящие в состав их портфеля. – Показатели рентабельности здесь самые высокие в отрасли». «Мы согласны», – добавляют вице-президенты по азиатским и европейским операциям. Проверив данные о продажах, финансовый директор подтверждает: «Во всем мире на наших первопроходцев приходится 35 % общего объема бизнеса. Они обеспечивают не только высокую рентабельность, но и значительный объем выручки». Присутствующие радостно приветствуют друг друга жестами одобрения. После дальнейшего обсуждения команда переносит на карту еще 30 % своего портфеля в виде переселенцев, и всего 35 % приходится на колонистов. Топ-менеджеры очень довольны результатом.
Описывая получившуюся карту, специалист по стратегии голубого океана отмечает, что команда составила ее с позиции корпоративных клиентов, а не с позиции портфеля предложений. С точки зрения корпоративных клиентов карта выглядит вполне убедительно. Однако смысл ее построения не в этом, и потому специалист по стратегии голубого океана ставит результат работы команды под сомнение. «В нашей отрасли, – резко возражает один из членов команды, – принято размышлять и действовать с позиции корпоративных клиентов, а не с позиции предоставляемых услуг. Так она работает».
«В такой отрасли B2B-услуг, как наша, совсем другая динамика, – объясняет директор по развитию бизнеса. – Все дело в запросах предложений со стороны крупных корпоративных клиентов. Вот где находятся деньги». Присутствующие кивают в знак согласия. «Если корпоративные клиенты обеспечивают нам высокие прибыли, очевидно, что мы поступаем правильно. Для нас (как и для других участников нашей отрасли) это первопроходец». Атмосфера постепенно накаляется.
«Все верно, – отвечает президент компании. – Если смотреть с точки зрения корпоративных клиентов, мы прекрасно справлялись со своей работой до этого момента. Но нам всем известно, что конкуренция обостряется. Вопрос в том, являются ли услуги, которые мы предлагаем, именно тем, что необходимо, чтобы привлечь крупных корпоративных клиентов и не получить при этом существенного снижения рентабельности? Если нет, разве можем мы рассчитывать на устойчивый прибыльный рост в ближайшие годы?» Заметно, что присутствующие осознали важность такого смещения фокуса внимания. Возможно, эта отрасль действительно сфокусирована на поиске запросов предложений со стороны крупных корпоративных клиентов и на поддержании высокой рентабельности, и компания ESC, пожалуй, добилась больших успехов в этом. Тем не менее необходимо оценить перспективы роста и прибыльности ESC в будущем с учетом того, насколько привлекателен портфель услуг компании с точки зрения клиентов. Клиенты пойдут туда, где смогут получить гораздо более высокую ценность.