Члены команды соглашаются заново составить карту портфеля предложений с точки зрения сервисного направления бизнеса компании. Новая карта показывает совсем другую картину. Сколько бы топ-менеджеры ни вели дискуссии и не пытались найти то, что позволило бы каждому из сервисных направлений выделиться на общем фоне, в конечном счете они получали один и тот же ответ: сервисные направления одно за другим следовало отнести к категории колонистов-подражателей. В итоге члены команды пришли к выводу: «Насколько мы можем судить, по существу мы предлагаем такие же услуги тем же способом, что и все остальные. Примерно такое же качество ремонта, та же цена, тот же уровень обслуживания клиентов, такой же темп рабочего цикла…»
В зале повисает тишина. Полученная карта «первопроходец – переселенец – колонист» выглядит алой. «Как переход от корпоративных клиентов и прибыльности на сервисные направления и инновацию ценности может привести к совершенно иной картине? – спрашивает один из членов команды. – Мы считали, что плаваем главным образом в голубом океане». Более тщательный анализ ситуации позволяет команде понять суть происходящего. Многие корпоративные клиенты, которых в самом начале поместили на карту как первопроходцев, – это давние клиенты, контракты с которыми были заключены от пяти до семи лет назад, тогда как клиентов, с которыми компания сотрудничала не более двух лет, члены команды внесли в сектор колонистов.
У присутствующих начинает складываться правильное понимание того, что на самом деле представляет собой первопроходец или даже переселенец. Члены команды осознают, что у них, возможно, завышенное мнение о бизнесе. Учитывая многоуровневый контрактный характер отрасли, высокорентабельные корпоративные клиенты отражают скорее предыдущие успехи компании и инертность клиентов, а не инновационную ценность или будущую эффективность. На то чтобы получить от клиентов новые запросы, понадобилось гораздо больше времени, и они обеспечили гораздо более низкую рентабельность, чем запросы, полученные несколько лет назад. Настроение у присутствующих изменилось, зал погрузился в мрачную атмосферу.
Президент компании развеивает эту атмосферу. «Мы еще не попали в долину смерти, – заверяет он свою команду. – Нас все еще считают лидером в отрасли. Мы должны радоваться этому. Но сейчас появляются нетрадиционные игроки, такие как крупные консалтинговые компании, стремящиеся расколоть рынок. Кроме того, все чаще ходят слухи, что некоторые компании выполняют ремонт на местах своими силами, чтобы выстроить долгосрочные доверительные отношения с клиентами».