Переход к голубому океану. За пределами конкуренции (Ким, Моборн) - страница 80
Рисунок 7.2
Стратегическая канва Comic Relief. «Разыгрывание смешных сценок за деньги»
Как выглядит стратегическая канва отрасли, в которой вы работаете, или целевой отрасли? Она похожа на стратегический профиль благотворительной сферы деятельности в Великобритании до появления Comic Relief, то есть профили всех основных игроков имеют одну и ту же базовую структуру и практически идентичны с точки зрения потребителей? Что говорит стратегическая канва о вашем стратегическом профиле? Ваша компания идет в ногу с остальными представителями отрасли или, подобно Comic Relief, выделяется на их фоне? Вы не должны отвечать на эти вопросы сами, вам следует задать их своей команде, чтобы она нашла на них ответы в процессе построения текущей стратегической канвы отрасли.
Текущая стратегическая канва – результат самооценки, а не опроса клиентов. Ее цель – обозначить точку зрения команды, то есть выяснить, как члены команды видят текущий стратегический ландшафт отрасли и в какой мере учитывают его. По каким факторам конкурирует ваше направление бизнеса или продукт? Много или мало предлагает ваша компания и ее конкуренты по каждому из ключевых факторов? Какова стандартная цена вашего предложения по сравнению с предложениями конкурентов? Как выглядит структура затрат? Скорее всего, вас удивит тот объем ценной информации, которую вы получите в процессе построения текущей стратегической канвы.
Чтобы построить стратегическую канву, необходимо выполнить несколько последовательных действий.
Предложите членам команды назвать отрасль, в которой конкурирует выбранное вами направление бизнеса или продукт, а если вы начинающий предприниматель – то отрасль, в которую хотите войти. Ваша задача, чтобы все члены команды вели отсчет от одной точки и чтобы команда сама установила эту точку, а не получила ее извне. Только так сотрудники будут чувствовать сопричастность к созданию текущей стратегической канвы. В большинстве случаев это простая задача и не займет много времени. Иногда кто-то из членов команды может начать высказывать предположения, в какой отрасли должна работать компания. В этой ситуации следует напомнить, что сейчас вы сфокусированы на определении текущей, а не целевой отрасли, и что вы рассмотрите этот вопрос на более поздних этапах процесса.
Прежде чем команда приступит к выполнению этой задачи, важно определить ряд параметров.
• Обозначить не менее 5 и не более 12 ключевых факторов конкуренции, которые должны быть представлены на текущей стратегической канве. Нижняя граница (пять ключевых факторов) стимулирует команды, которые утверждают, что конкурируют только по цене, поставить под сомнение свои предположения и раскрыть факторы, которые стали настолько привычными, что не принимаются во внимание. Базовые B2B-отрасли, такие как химическая промышленность и производство пластмасс, часто оказываются в их числе, принимая как должное тот факт, что выпускаемый ими продукт – это товар; они утверждают, что цена – это единственный отличительный признак, по которому они конкурируют. На самом деле к числу факторов конкуренции относятся также техническое обслуживание, сроки поставки, наличие материальных запасов и многое другое. Верхняя граница (12 ключевых факторов) стимулирует команды, составляющие слишком длинные списки, выделить ключевые факторы конкуренции, а не перечислять все то, на что могут указать ее члены. Основная задача – поддерживать фокус команды на общей картине, не допуская ни чрезмерного упрощения, ни распыления внимания на второстепенные детали. В случае коммерческих компаний цена обязательно должна находиться в списке ключевых факторов конкуренции.