; а еще у них перед глазами стоит Старая гвардия с ее информированной самоуверенностью и наглостью, а значит, ситуация просто сводит их с ума.
В итоге созываются совещания, маркерные доски наполняются предложениями по решению проблем; и, несмотря на то что разные компании дают конечному результату разные названия, итог всегда один: находится волонтер, который документирует то, как мы выполняем свою работу. То, что он документирует, и называется «Процесс».
А сейчас подумайте о процессах в вашей компании. Я хотел бы попросить вас представить себе этот момент, потому что, возможно, это был выдающийся момент. Процесс рождается не как инструмент контроля, он создается посредством документирования корпоративной культуры и ценностей. Вероятно, вы не можете представить себе этот момент, потому что привыкли воспринимать процесс как сухую документацию, объясняющую «Как делать», а не самое существенное — «Почему мы делаем именно так».
Сухая документация «Как делать»
Представьте себе какой-нибудь реально скучный процесс. Например, процесс перехода на другую должность внутри компании. Лидеры руководствуются им, когда кто-то хочет перейти из одной группы в другую. Существует вероятность того, что вы можете знать о существовании такого процесса. Счастливчик! Вот из чего состоит такой процесс:
• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен работать в своей текущей должности не менее года.
• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен иметь оценку производительности труда «удовлетворительно» или выше.
• Сотрудник может провести одну беседу с новым менеджером по кадрам, прежде чем он обсудит внутренний переход на новую должность со своим нынешним менеджером по кадрам.
И так далее, идею вы поняли.
Кто это написал? Нормативный бред кадровиков, правда? О да! Скорее всего, это написал кто-то из отдела персонала, это произошло за годы до того, как вы пришли в компанию, но этот человек лишь пытался помочь. Как выглядел процесс перехода на новую должность внутри компании, когда вас было всего 42 человека? Допустим, Фрэнк хочет попробовать себя в дизайне. Он должен поговорить с лидером дизайнеров — Люком, который, в свою очередь, поговорит с лидером команды Фрэнка — Алексом… за пивом… и в течение недели всё будет улажено.
Однако если вас 420 человек, такой неформальный процесс, реализуемый в форме разговоров, не сработает. На это есть множество причин: Фрэнк не знает, есть ли у него возможность попробовать себя в дизайне, потому что он не знает Люка. Если он каким-то образом выяснил, что в команде дизайнеров есть место, и поговорил о нем с дизайнерами, то Лэрри даже не подумает говорить с Алексом, потому что они просто не знакомы друг с другом. Это приводит к проблемам понимания и недовольству по поводу того, кто что знает, а это, в свою очередь, приводит к снижению уровня доверия, слабой коммуникации и корпоративной политике, чего можно избежать, если все мы согласимся документировать то, как наша компания относится к внутренним переходам.