Посмотрите на этот скучный процесс с точки зрения человека, который заботится о сохранении устойчивой корпоративной культуры. Какие ценности он пытается зафиксировать? Просмотрите эти пункты еще раз.
• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен работать в своей текущей должности не менее года. Мы всегда соблюдаем свои обязательства по отношению к команде.
• Чтобы стать соискателем новой должности, сотрудник должен иметь оценку производительности труда «удовлетворительно» или выше. Если кто-то плохо справляется со своей работой, мы работаем над улучшением качества его труда, а не стараемся свалить проблему куда-нибудь в другое место. Мы решаем проблемы, а не игнорируем их.
• Сотрудник может провести одну беседу с новым менеджером по кадрам, прежде чем он обсудит внутренний переход на новую должность со своим нынешним менеджером по кадрам. Мы понимаем, что всё меняется. Мы хотим, чтобы люди имели возможность расти, однако мы хотим, чтобы наши коммуникационные процессы были абсолютно прозрачны, потому что мы знаем, что неэффективная коммуникация приводит к болезненному недопониманию.
К несчастью, когда возникает необходимость в разработке процесса внутреннего перехода, эта миссия часто выпадает на долю менеджера по персоналу, который, в общем-то, силен в разработке процессов, однако лажает при разъяснении корпоративных ценностей. Это означает, что, выполняя эту задачу прилежно и со знанием дела, он одновременно будет радостно подрывать вашу корпоративную коммуникационную культуру и ценности. Процесс должен разрабатываться человеком, который не только сам на своей собственной шкуре испытал проблему отсутствия процесса, но и тем, кого можно назвать экспертом по корпоративной культуре.
Представьте себе, что все процессы представляют собой средство выражения корпоративной культуры и ценностей, являются задокументированной корпоративной культурой и ценностями. К сожалению, в более крупных компаниях это невозможно. Даже если высококвалифицированные «вожаки стаи» и одновременно эксперты по корпоративной культуре потратят достаточно времени, чтобы задокументировать свою боль и прописать процесс, то в итоге они однажды уйдут из компании. А когда они уйдут, вместе с ними уйдет и корпоративный контекст, и первопричинная боль, которая привела к разработке этого процесса. В компаниях быстро забывают истории, которые привели к возникновению всех этих маркированных списков, и когда кто-то спрашивает: «А почему мы должны делать именно так?», то их предыстории не знает никто.