Но давайте вернемся к худшему совещанию в истории человечества. Это было последнее совещание по проблеме сервера, на котором я присутствовал, потому что когда я пришел на него, я сразу понял, в чем наша проблема. Мы все думали, что у нас есть якорь. И это наш вице-президент по разработке. Но проблема состояла в том, что он не был согласен брать на себя роль якоря. На столе перед нами лежало решение а-ля «В данный момент мы рискуем будущим компании!» Когда стало ясно, что вице-президент не может быть якорем, в этот же самый момент мы должны были заполучить на совещание генерального директора.
Вам может показаться, что у нас также не было Салли — Синтезатора сути, то есть человека, способного схватить суть происходящего, но это не так. Синтезатором сути был я. Я пытался двигать совещание вперед, фиксируя основные мысли и повторяя их, чтобы убедиться в том, что их все услышали, однако это было бесполезно, потому что якорь не желал делать свою работу.
Прошло сорок пять минут с начала совещания, и я сделал то, чего раньше никогда не делал. Я ушел с совещания, на котором был ключевым игроком, просто потому, что я больше не мог тратить время на бессмысленное занятие. Встал, вышел и громко хлопнул дверью. Да! Это был эмоциональный порыв, а в бизнесе такое поведение практически всегда будет плохой стратегией. Однако дело в том, что почти в начале списка моих профессиональных бзиков стоит фраза:
Не тратьте мое время впустую!
39. Инкременталисты и комплеционисты
Война реалистов с мечтателями
Недавно я участвовал в словесной перепалке со своим коллегой по поводу правильного решения проблемы с одним из наших продуктов. Попутно замечу, что мейлы никогда, никогда и никогда не бывают хорошим средством разрешения противоречий. Слишком много нюансов теряется, когда ты «ОРЕШЬ КАПСЛОКОМ» на руководителя группы проектов. Не тратьте свое время, пытаясь решить проблему по мейлу. Встаньте. Пройдитесь по коридору. И посмотрите противнику в глаза. Дольше проживете.
Неважно… Вернемся к делу.
Самым интригующим в переписке с моим коллегой было то, что мы не спорили, нужно нам что-то делать с этой проблемой или нет. Мы спорили о том, сколько нужно сделать. Эти разногласия напомнили мне о том, что когда речь идет о разработке решения проблемы, существуют два очень разных типа личности: инкременталисты и комплеционисты.
Инкременталисты — это реалисты. Они имеют довольно неплохое представление о том, что является достижимым в данный момент в отношении конкретной проблемы или выпуска конкретного продукта. Они интуитивно понимают, сколько у них есть ресурсов, они хорошо чувствуют политическую обстановку и отлично знают, кто что знает и умеет. Как правило, им известны все секреты, и они любят, чтобы в связи с этим фактом их авторитетность в компании была признана всеми.