Моя прошлая работа. Четыре года назад. Генеральный директор нанял меня директором по разработке софта, однако он продолжал искать вице-президента по разработке софта. Попутно замечу, что это очень плохое карьерное решение — устраиваться на работу, не зная, кому ты будешь подчиняться. Тридцатиминутное собеседование с вашим будущим руководителем — это критический момент, во многом определяющий, стоит ли вам принимать это предложение или нет. И вот почему…
Через несколько месяцев появился вице-президент по разработке софта. Он казался гениальным парнем. У него был неплохой технический бэкграунд… На мой взгляд, он был слишком тихим, но зато я был громким, поэтому мы вполне могли бы уравновешивать друг друга, ведь так? Наступил наш первый тет-а-тет. Я схватил свой большой черный блокнот и плюхнулся в кресло в его кабинете. И бабах! Гребаный микроменеджмент!
«Что происходит здесь? Что ты думаешь о сотруднике Х? А что ты скажешь о сотруднике Y? Мы выполнили задачу XYZ? Нет, почему? Подожди-подожди! Почему мы ее не выполнили? Нет, в самом деле, скажи мне прямо, почему мы ее не выполнили?» Вопросы, вопросы, вопросы. Данные, данные, данные. Боже мой! Этот парень, что, думает, что я целыми днями ничего не делаю, а только брожу по интернету? Окей. Спокойно, Рэндс. Сделай глубокий вдох. Это его первая рабочая неделя, он просто собирает информацию. Я не буду судить его слишком строго. Он успокоится, когда поймет, что у меня всё под контролем.
А вот и нет!
Прошел месяц, а артиллерийский обстрел вопросами так и не прекратился. Этот парень каждый раз засыпал меня рандомными вопросами, и я постоянно выходил из его кабинета с ощущением, что последние 72 часа рабочей недели я не делал ровным счетом ничего. Отличный повод, чтобы навесить на этого парня ярлык «Микроменеджер». Великолепно! Он — микроменеджер! Ну, и что теперь? Мне все равно каждую неделю приходится выходить из его кабинета с чувством, что я — бездельник. Он чистый механик, но что мне с этим делать?
Запомните! Механические руководители собирают информацию структурированно. Они это делают, потому что плохо умеют общаться с людьми. Чтобы собрать необходимый контент, они пользуются только левым полушарием. Это означает, что если ваш руководитель механик, то вам нужно выдавать ему информацию в структурированной, четкой и логичной форме.
Итак, я сделал для своего руководителя форму отчета о статусе проектов. Она начиналась с данных о наших продуктах, тут были перечислены все важные биты информации по каждому из наших продуктов. Затем я перечислял кадровые вопросы по каждой команде в отдельности. Статус по подрядчикам, статус по запросам, отпуска сотрудников.